关键词：建筑工程管理；工程变更管理
一、工程变更管理和必要性
1.1工程变更管理
如摘要所属，在工程施工建设过程中，工程变更在工程建设的过程中是很难避免的。一般情况下，工程变更是由施工单位或承包商提出来的。站在施工单位或承包商的立场，增加工程变更，意味着可变量的增加，工程收益将有望增加；但站在投资方的立场，增加工程变更，投资控制的压力将加大。那么，如何做到公平、公正、实事求是地处理各方利益，工程变更管理则起到重要的意义。
1.2做好工程变更管理的必要性
在工程建设时，工程变更参与单位、人员多，涉及内容非常广，其中包含安全质量控制、工期控制、投资控制及组织协调等。如设计变更管理不善，将存在各方扯皮、拖拉，更甚将造成索赔或事故等多种不良后果。因此，必须进行综合的、规范的工程变更管理才能让参建方都严格按照变更程序办事，明确各方权利和义务，维护参建各方利益的同时，更有效地推进项目的建设。
二、工程变更出现的原因和相关程序
2.1工程变更出现的原因
导致工程变更的因素较多，主要包含下面方面，分别是合同因素、监理因素、业主原因、环境原因及设计原因。业主原因包含工程规模、使用功能方面发生变化、工期变化、技术指标变化及调整合同内容等。设计因素变更包含设计过程中出现的误差、因为自然或其他一些原因而导致设计必须进行变更。施工因素变更包含施工质量和安全方面的要求、施工方式、施工顺序及施工工艺进行变更等。监理因素导致的变更主要指的是为了保证监理的协调性和有效性而进行的工程变更。合同因素变更指的是因为合同的条款发生一定的客观变化，需根据需要来补充或修正合同。环境原因导致的变更包含因为自然条件或工程环境变化而出现的变更。
2.2变更管理的程序
1、由建设单位提出的变更以书面形式直接通知设计单位，设计单位依据该书面意见进行变更设计。
2、由设计单位、监理单位、施工单位或其他单位提出的变更，须以图纸会审、含建设单位参与的协调会议纪要、经建设单位确认的变更洽商记录及工作联系单等作为变更依据，提供设计单位进行设计变更。
3、若是工程变更会涉及到环保或安全，那么必须上交给相关部门进行审核，审核通过后才能进行变更。
4、设计单位仔细对比变更前和变更后的难易度和类似度，进行变更后工程量计算，做好工程工期和费用变化方面的评估。经监理单位审核后报送建设单位审定。
三、改善建筑工程变更管理的方法
3.1加强变更评审
对工程变更进行严格评审是控制变更数量和控制工程造价和工期的重要途径。变更评审通常在监理向发包人汇报变更意向时就开始进行，即监理对接到的变更意向做核实和初步测算时就应向发包人汇报是否实施的个人意见，发包人也需对变更意向核实并计划评审深度。变更评审深度可由变更对项目的影响程度来分级别进行。
对工程量增减幅度大或新增变更超出原施工合同合理范围，可能导致工程性质发生变化的重大变更，变更意向方应提供两套以上施工方案，由发包人组织监理、承包商及相关专业技术人员等，通过变更评审会议的方式进行变更评审。评审会议中专家需对变更评价的要素制定评价指标体系，如设计变更的评价指标有技术指标、工期指标、成本指标、安全指标、功能指标等，专家对各指标进行定义并赋予权重值。接着利用价值工程原理对多个施工方案进行评分，取分较高者为可实施方案。在条件允许的情况下，专家还应对实施方案进行优化，使方案的成本更低，价值更高。
对工程量增减幅度小或新增变更对原合同性质无实质性影响的一般变更，监理初步测算其造价、工期及功能后向发包人汇报变更意见，发包人视变更项目的复杂程度要求变更意向方提交施工方案和预算，然后发包人和监理共同就变更方案的技术性、经济性及进度安排作出评价，确定是否实施该变更。
3.2明确变更实施程序
在建筑工程项目中，无论哪一方提出工程变更，均应先向监理进行变更申请，提交变更意向书，提供必要证据和简要的施工方案。监理接到变更申请后先对变更实施的必要性作审核，初步估算其工程量、费用及工期，然后向发包人汇报，并提出变更实施意见。发包人核实情况，与监理共同商定是否实施变更。当为必要变更时，则变更申请方需提交施工方案，由发包人对其组织必要评审，优化变更实施方案。发包人和承包商需约定变更项目的计价方式和付款时间。变更协商达成后，承包商按要求完成变更任务，如实记录完成的工程量，发包人验收变更工程的质量，按约定支付工程款。
3.3严格变更执行与记录
因工程变更是原设计未包含内容，其工艺和计价就无法通过竞标方式控制造价，因此，变更应以维持原合同宗旨为准则，即变更方案应参照原施工工艺，变更计价参照原中标单位报价。当变更超出合同范围时，则应拒绝变更，或向上级部门申请另行组织招标实施。
在变更实施过程中，监理应督促承包商及时做好施工记录，留存必要的照片、影像资料，变更任务完成时及时邀请发包人验收、签证，以备结算之用。严格变更执行，完善变更资料，是承包商得到合理报酬的重要工作环节，也是避免发包人和承包商矛盾纠纷的必要手段，因此项目管理人员应充分重视变更的执行和记录。
3.4实行变更控制绩效评价
在工程项目实施中，尤其是一边设计一边施工的项目，发包人应对项目管理人员的变更管理效果进行评价并予以奖惩。发包人可在工程竣工时，统计变更总数量，评价各变更的工程价值，分别根据被拒绝变更数所占比例，及已实施变更增加工程效益程度，来综合评定管理人员的变更管理水平，并予以奖励。以此激发管理者认真审核变更、监督变更执行的热情，提高变更管理效率。
3.5确保监理的变更管理权力
由于我国的特定国情，绝大多数建设项目为国家投资，即项目业主为政府机关，他们需要监理的专业管理，却又对监理公司具有管理职能，使监理在我国建设项目中的管理权限受到诸多限制。体现在变更管理上就是，监理对工程变更不具有审批权，难以保证变更的有效控制。因此，通过法制方式确保监理的独立权力，是保证变更管理效率、推进我国建设工程项目管理改革的必然趋势。
结束语：工程的变更进行的过程中也会有很多不能预见的因素，这就对工程的变更及变更管理有了很高要求，不仅要做好前期的基础，还要利用相应的技术、经济手段，做好事前的有效控制，并增强众多建设参与者之间的联系，最大程度进行工程的变更管理，提升项目的社会经济效益。
参考文献
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[2]贾梦云.浅谈工程造价管理中的工程变更管理[J].山西财经大学学报，2010（01）.