A证券公司昆明营业部经纪业务模式研究

论文摘要

随着我国证券市场市场化、规范化、国际化进程的加快,证券市场的竞争格局也在发生着深刻且具有革命性的变革。券商的盈利模式主要是经纪业务、投行业务和自营业务。这三项业务中,经纪业务和自营业务受市场周期影响,在市场萎缩下跌中,带来的收入有限,甚至是亏损。目前,全国券商开设的营业部共计4600家左右,行情来临时,大部份营业部尚能保持盈利；但是,当市场行情不好时,几乎所有的营业部其营业收入都不足以支付房租及固定成本费用,就算是盈利的营业部,其利润也普遍呈现下降的态势。在一些大城市,比如上海,各券商纷纷推出免收电话委托费、开户费、委托单费等,更有甚者,他们用返还佣金、赠送电脑等方式吸引客户。这种明争暗斗、恶性竞争的结果是券商对投资者的让利越来越多,成本开支也越来越大,经纪业务暴利的时代一去不复返,利润空间被挤压,券商进入微利时代。面对日趋激烈的市场竞争,券商应该怎么办?无序、杂乱、低层次的竞争手段已经不能给经纪业务带来更多的收益,只有重新分析自身的优势与劣势、重视客户服务、满足客户的需求、重新定位经纪业务的市场目标、注重经纪业务营销,摒弃旧有观念,“与时俱进”,迎合市场需求,注重经营管理,实现经纪业务的突破,才能在市场竞争中立于不败之地。证券公司一方面通过增资扩股壮大自身实力,另一方面则迫切希望提高经营水平,充分利用企业现有资源开拓市场。各券商把如何提升竞争力、降低经营成本、为客户提供更好的服务作为工作的重中之重,并以此为目的开展了各项活动,更为实际地建立符合自身发展的经纪业务模式。在现代金融经济竞争日趋激烈的环境下,本文通过研究证券公司传统经纪业务模式,帮助券商突破传统经纪业务的瓶颈,在做好传统业务的同时,实现成功转型,能够相应地得到未来发展所需要的人力资源、管理资源以及市场资源等。问题是,对于全国数百家券商,尤其是以A证券公司昆明营业部为例,什么样的发展方式才是实现这一目标的最佳选择呢?这就必须首先深入阐明传统经纪业务的特征及其影响因素,在此基础上,进一步分析A证券公司发展对经纪业务创新的功能要求,并分析何种途径能够实现其功能要求。在现有环境下,对A公司昆明营业部的经纪业务发展提出有针对性的建议,来寻求建立新的经纪业务模式及整体水平的提升。

论文目录

• 摘要
• ABSTRACT
• 1 绪论
• 1.1 论文写作的背景和意义
• 1.2 论文的研究内容
• 1.3 论文的总体思路与方法
• 1.3.1 论文的总体思路
• 1.3.2 基本方法
• 1.4 相关理论概述及基本方法
• 1.4.1 证券经纪业务的界定
• 1.4.2 市场营销概念
• 1.4.3 关系营销理论
• 1.4.4 经纪业务模式的含义及内容
• 1.5 相关文献综述
• 1.6 本章总结
• 2 A证券公司昆明营业部经纪业务模式现状与存在问题
• 2.1 A证券公司昆明营业部经纪业务现状分析
• 2.2 营业部的传统经纪业务经营难以适应市场的变化
• 2.3 被动型大众化服务无法满足投资者的需求
• 2.4 营业部经纪业务经营与其他券商同质化现象严重,无经营特色
• 2.5 营业部经纪业务成本费用居高不下,新的利润来源亟待开发
• 2.6 本章小结
• 3 证券公司经纪业务模式的国际国内比较与借鉴
• 3.1 国外证券公司经纪业务典型模式
• 3.1.1 美林模式
• 3.1.2 嘉信理财模式
• 3.1.3 E-Trade模式
• 3.2 我国证券公司经纪业务的典型应用模式
• 3.2.1 国泰君安证券的经纪人模式
• 3.2.2 兴业证券的经纪业务模式
• 3.3 国内外模式的借鉴
• 3.3.1 国外模式的借鉴
• 3.3.2 国内模式的借鉴
• 3.4 本章小结
• 4 A证券公司昆明营业部内外部环境分析
• 4.1 外部环境分析
• 4.1.1 社会环境分析
• 4.1.2 技术环境分析
• 4.1.3 云南证券市场经纪业务环境分析
• 4.2 内部条件分析
• 4.2.1 拥有银证合作资源渠道的优势
• 4.2.2 营业部员工综合素质较高
• 4.2.3 具备客户个性化服务的意识
• 4.2.4 已经实施灵活的浮动佣金制度
• 4.3 本章总结
• 5 A证券公司昆明营业部新模式的选择
• 5.1 A证券公司昆明营业部革新的目标
• 5.2 A证券公司昆明营业部职能定位
• 5.3 A证券公司昆明营业部经纪业务新模式的确立
• 5.3.1 个性化客户服务模式
• 5.3.2 收入成本联动模式
• 5.3.3 新型业务架构模式
• 5.3.4 联合协作模式
• 5.4 本章总结
• 6 A证券公司昆明营业部经纪业务新模式实现的应对措施
• 6.1 完善营销网络,组建营销团队,推进经纪业务模式的转型
• 6.1.1 创建新型营销服务平台,推动经纪业务稳步发展
• 6.1.2 建立新型的营销网络,推动营业部经营模式转型
• 6.1.3 积极培育营销团队,改变"坐商"经纪业务模式
• 6.2 大力提升研究咨询服务水平,提供专业化、个性化的客户营销策略
• 6.2.1 构建细分客户的基本标准,培养客户的忠诚度
• 6.2.2 根据客户服务级别的不同标准,采取相应的收费标准
• 6.2.3 增强研发咨询水平,提高人员素质,打造营业部品牌特色
• 6.3 重塑业务架构,尝试按服务收费方式,增加利润来源渠道
• 6.3.1 重塑业务架构,努力降低经营成本支出
• 6.3.2 提高营业场地使用效率,调整营业场地功能
• 6.3.3 尝试按服务级别有偿收费,制定灵活的费用价格
• 6.4 建立核心客户群体导向的市场战略
• 6.5 本章总结
• 结论
• 参考文献
• 致谢