关键词：军工企业；项目风险管理；现状；优化措施
引言：
一、现阶段军工企业项目风险管理存在的问题
（一）资金使用效率不高
虽说大部分军工企业集团在集团内部设立有财务管理部门，但因所处行业的特殊性，管理流程表现出冗长且复杂的特点，流转过程审批需要来回往返周折，程序较为繁琐，造成企业资金严重沉淀与闲置，存贷双高的现象也较为普遍，没能将资金的价值发挥到最大，投资到优势产品和项目上的资金少之又少。另外，对外界多方面因素没能综合考虑，也没有进行横纵对比，在资金管理上缺少计划性，存在着部分浪费，有待通过采取措施进一步提高。
（二）缺乏监督管理
面对复杂的项目应建立完善的项目管理团队与组织体系，由财务部门牵头，其他部门相互配合，做好人员与物资的统筹协调，一同去开展工作。然而，在企业集团内部缺乏专业的审计团队，再加上外界利益的驱使，造成有关于风险控制的审计工作都只是流于形式，停留在表面，没有客观地考察与评价子公司，存在联系相脱节的情况，进而影响到后期业务的开展。
（三）缺乏激励机制
新时代下，各行各业都在发生翻天翻天覆地的变化，军工企业也应跟上改革创新的步伐。然而，在企业中向上的精神并不凸显，是因其缺乏激励机制，造成员工的斗志心不强，积极性缺失，进而体制越来越落后，好的政策无法实际落实下去，更别提去创新与扩大项目投入了。长此以往，整个项目团队缺乏生机与创造力，最终导致项目风险管理工作更是如履薄冰。
二、军工项目风险管理改革的内容和优化措施
（一）理清结构设置，确定发展目标
对于我国军工企业集团来说，也同时有主体公司与子公司，以主体公司的发展为核心，制定财务政策，对子公司的进行监控和管理。为此，在结构设置时，应立足于实际情况，结合不同的特点设计组织框架。一般由主体公司模式引领从事军品生产，按照军品结算模式设置，集主体公司只是监管子公司的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，整体环节比较松散。非重点保军企业一般应采用主体公司控制模式，旗下拥有多家子公司，对子公司的预算、股权权益、风险等各方面的管理应持续关注，整体环节比较细致，主体公司的项目管理则更具独立性，正在向大型化发展迈进。在理清结构设置上，一定要立足于实际，做好相关调研工作，积极吸纳具有建设性的观点看法，结合不同的特点去进行环节的设置，使之更具可操作性。
（二）统筹信息资源，搭建管理平台
随着科学技术的不断发展，出现了很多先进化的电子网络设备，可在一定程度上用于辅助集团项目风险管理。军工企业集团需国家与内部管理相关要求，搭建综合一体的信息化系统，多种数据来回交叉在一起，需要很多填报人员一同去整理与分析，耗费着大量的人力资源。在互联网的时代下，应积极引进先进的设备与技术，搭建电子化的信息数据平台，实现信息系统的相兼容，推动资源共享，是企业集团一大发展方向。在统一信息资源的基础上，结合市场变化，综合多方面数据、信息，进行可视化的处理，使其变得更加透明、集中、流转顺畅，还可设置不同的权限范围来访问，通过上下层级的访问限制，进而保护信息的安全性。除此之外，在实现信息化管理的基础上，应进一步建立集成化项目风险管理系统，带动供应链等运转，全程的推进监管与管控，提高项目风险管理效率。
（三）统筹人力资源，搭建监督管理平台
项目风险管理工作需要大量的人力资源提供支撑，相对于已具有一定规模的子公司派出财务总监或总会计师，来代表集团对项目风险管理进行指导与监督，并享有一定的自主决策权，有权进行筹资决策与审签票据。而小型的子企业也可以派出财务负责人。对于参股公司，通过监督制实现控制来近一步把控项目风险。除了要委派财务人员外，还要完善审计监督，企业集团应按法人治理结构设立专门的内部审计机构，由监事会或董事会派遣领导，下属人员可在综合考察后采用聘任制度，加强员工的福利政策，激发员工的工作动力与能力，覆盖多方面行使审计权利，对资金的流动情况进行随时跟进。审计监督是集团总部行使知情权和控制力的重要手段，审计应与内部控制评审相联合，发挥其预警功能，提高其价值功效，对重点区域加大检查，以保证政令畅通、提高管理效能。
（四）全面预算管理，进行财务约束
编制全面预算是集团公司对子公司实行项目风险管理的基本途径。根据集团公司发展战略的阶段性目标，通过层层分解落实到各个子公司，以此来约束预算编制，并对各级单位的预算执行情况进行信息分析利用，平衡各方面预算，汇总编制集团预算，待批准后向下传达，指导开展经营活动，体现出一定的秩序性。同时，严格展开监督与预算管控，有依照于实情制定的一套完整的预算审批程序，对预算的编制考核是要具有针对性，进行前后的资金与物资的划分比较，重点评价其科学性与先进性，评定实际偏差和效果。
(五）量化分析管理，防范投资风险
新形势下，企业要想扩大项目，必须合理利用风险量化工具，综合多方面的数据信息，在决策前进行参考，以开放的态度去吸纳好的投资。在此过程中应注意：第一是研究阶段，立足于实情，对机会研究、对项目可行性等方面都进行研究，综合来展开评估，尽可能的将误差降到最小。第二是要有专业团队负责风险量化分析，这并不是只大范围收集数据的简单工作，还要结合历史数据，从实际出发，实时观察市场变化，与一些研究机构和行业协会进行友好合作，广泛地收集有效的数据。同时，在实践中要懂得去总结与分析，军工企业要走向新发展，要通过建立长期的量化分析管理，提升自身的综合实力，实时收集与整理内外信息，搭建起完备先进的数据库，防范投资风险。
三、结束语
总而言之，防范项目风险管理，要形成为联动的机制，紧密设置结构的环节，
从体制上的完善和优化，按母子关系构成的企业集团完善治理结构，各个部门相互配合，明确各自权责，携手全面开展预算管理与量化分析管理，广泛收集各方信息，进行汇总与分析，搭建起自身的数据库，为后期的决策提供更多的可参考依据，携手向上进步，从而使企业集团的管理运作规范化和市场化。
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