（国网四川省电力公司成都供电公司四川成都610000）
摘要：面对日益复杂的经济政治环境，如何解决居高不下的生产成本、高昂的管理成本、提高资源整合效率，开拓广阔的目标市场，成为电网企业关注的焦点。作为企业经营管理中的核心之一，预算管理是各公司高度重视的企业管理方法。先进的管理理念和科学的管理方法才能保证企业在市场竞争中的地位。本文探索将精益思想融入预算管理，有效提高电网企业的管理水平。
一、供电公司的经营环境
（一）供电公司面临着严峻的外部经济环境。
2007年以来发电企业的上网电价已被严格控制,煤炭价格的上涨、上网电价调整低于预期让发电企业已叫苦不迭。在宏观形式不断波动的形势下，为保证发电企业能够生存，预期未来电网企业的购电单价将有小幅提升。另一方面，宏观经济形式不容乐观，电力供给侧结构改革，降低工商企业电价已成趋势，这样一来“销售收入减少、购电成本增加”导致供电公司利润空间大幅缩减。
（二）供电公司承担着重大的社会责任。
继中央提出城乡发展一体化、新农村建设、解决无电人口用电问题等一系列高瞻远瞩的治国理念后，电网公司积极投入人力、财力、物力，投身于城乡业务统筹，农村电网改造升级，解决无电地区人口用电等各项具体工作中。这些都导致供电公司基础建设投资的增加，此外当前电网建设的征地成本、环评费用等成本费用也呈现出逐年上涨趋势。
因此，为了应对目前面临的巨大压力，电网公司提出建设“三型两网，世界一流”战略目标和“一个引领、三个变革”的战略路径，这要求各级供电公司必须持续完善预算管理的管理方式及手段，按照精益管理的理念，尽可能减少各业务流程的浪费，从根本上降低成本的消耗。
二、精益管理运用于预算管理的作用
供电企业借鉴精益化预算管理的理论和实践经验，从实际情况出发进行研究和分析，探索供电企业精益预算管理的框架建设和运用，积极应对电力体制改革，以达到提升电网企业管理水平、提升企业竞争能力的目的。
（一）基于精益化的预算管理是提升电网企业利润空间的途径。
对于现代企业而言，企业的目标是追求利润最大化。增加收入、降低成本，是提升企业利润空间的两种手段。精益化预算管理就是要通过预算管理的手段，依据公司经营发展战略，提前统筹安排，了解一定期间内企业可能的经营状况，在收入一定的情况下，结合精益管理“尽可能减少浪费”的思想降低成本。而对电网企业而言，虽然不是以盈利为第一目标，但若因企业不断亏损而影响到企业生存，则公司也很难在市场调控、履行社会责任方面发挥应有的作用。
（二）基于精益化的预算管理是企业应对外部压力的重要保障。
先进的预算管理理念为企业发展壮大提供了有利条件。要让企业在改革浪潮中处于同行业领先水平，必须确保公司的预算管理水平处于前列。一方面能提前精准预测政策性的收入及毛利（即售电收入-购电成本）情况，另一方面通过精益化的成本预算管理，减少浪费，避免成本随意列支、失去控制，陷入经营困境。基于精益化的预算管理可以提高电网管理水平，最终提高企业竞争力。
三、基于精益化思想的预算管理措施
（一）加强精益收入预算管理
由于电价管制，市场接近饱和，供电企业很难有主动提升营业收入的空间。然而收入作为利润的重要影响因素，对经营成果起着举足轻重的作用。因此从精益化预算管控的角度，收入预算主要侧重于提高预算准确性，同时兼顾精简预算流程。
建立定量模型，优化收入预算方式。利用大数据的分析方法，通过对历史数据进行分析，探索出售电量与售电单价（到户电价）、GDP、气温（偏离均值数）、用电负荷等因素相关的需求函数，从方法、模型上保证电量预测的科学性，并形成持续优化的电量预测机制。利用内外部信息平台，建立常态数据库，实时修正、优化定量模型，建立电量预测标准化流程，从制度上保证电量预测机制的持续优化。同时与客户建立有效沟通，获取有用信息，减少大客户突然关停带来的冲击。
（二）加强精益成本预算管理
精益化成本预算是电网企业预算管控的重点，不仅仅是提高预算的准确性，更重要的是坚持“以最小资源投入，创造出尽可能多的价值”的精益管理思想，最大限度的降低浪费，控制和降低成本，最终达到提升企业竞争力的目的。
1.进一步完善全面预算管理体系，为精益化成本预算管理提供制度和人员保障。一是根据目前已有的全面预算组织管理体系，进一步明确各部门、责任中心的成本预算管理的职责。二是通过开展成本精益化活动，举办成本预算管理培训、交流，提高职工成本节约的意识和精益化成本预算管理的意识。
2.分类管理成本预算，提升精益化水平。根据精益成本预算管理需要，将电网公司可控成本（电网检修与运维成本、行政管理费用）按照不同性态(重要性、发生频率等)进行分类，对于不同类别的成本进行差异化管理。一般将可控成本分为日常标准成本和专项成本，其中专项成本又通常根据发生的频率分为日常专项成本和事项性费用。
(1)科学更新定额标准，优化标准成本管理。电网企业的标准成本定额是在已经达到的技术和管理水平基础上，按照正常情况下的最优成本消耗标准，计算出的成本耗费。标准成本的测定方法主要是动因分析法，即对各费用的驱动因素进行逐一分解，按照费用由动因决定、动因用参数衡量的逻辑，将成本动因转化为业务参数，依据各项业务特点分析测算影响费用水平的参数，以核定费用标准。根据成本动因，电网企业的标准成本可以分为四类，人员动因、资产动因、营业规模动因、行为动因。
(2)分级管理，落实标准成本执行和分析。标准成本管理体系应划分职责权限，分层级分专业落实标准成本管理的相关工作。根据科学的标准成本定额测定方法制定各类成本费用的执行标准，标准成本是按照输变电设备容量、实际线路长度、人员数量及类别等因素科学综合测算得出的，一经核定下发后原则上不得随意更改。
积极推进作业成本分析和管理。供电公司将成本指标细化，层层分解到各责任中心直至班组，科学明确管理责任，组织各责任中心开展执作业成本分析。各责任中心安排相关班组根据标准工序及步骤科学测算所必需发生的费用，同时与公司下达的标准成本定额进行对比分析，若有需要及时向上级反馈建议；执行过程中以标准成本定额为限进行严控管理，并实时分析执行情况，若差异较大及时分析原因，逐步实现全员全方位全过程的标准成本管控模式。
(3)深入分析，加强专项成本管理、控制。加强专项成本管理，有利于提高成本执行效率，降低企业经营风险。利用SWOT分析法进一步明确了专项成本精益化管理推进过程中的必要性。
专项成本管理采用精益六西格玛（DMAIC）五步循环法，即定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）和控制（Control）五个阶段来指导，并利用六西格玛管理工具辅助专项成本执行流程诊断、关键环节识别、改进措施形成，指标量化模拟，兼收并蓄切实提升公司专项成本进度管控水平。利用精益化“价值流图”等可视化工具实施“可视化”管理参照手册；增加高效辅助流程，优化管理流程；利用改进前价值流图，以增加有效辅助流程为手段，通过建立信息反馈及双向沟通机制，减少非增值活动的耗用时间，提高专项成本管理实施效率。通过建立专项成本计划机制、搭建业财双维进度考核体系等举措，全方位强化成本执行进度管控。
四、结语
基于精益化的供电公司预算管理工作的发展水平，对于供电公司生产经营活动的发展具有重要促进作用。供电公司需要在实际生产经营中，不断对相关方面开展探究工作，才能实现自身经营效率的不断增长。基于精益化的供电公司预算管理工作，还应在结合市场发展的规律以及电力体制改革的背景，针对预算管理方面存在的问题，及时的采取有效措施，才能在一定程度上帮助供电公司在发展的过程中，合理的规避市场变化可能会产生的风险，不断提高管理水平，在市场的浪潮中立于不败之地。
参考文献：
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