（佛山市顺德区易达电力工程有限公司528300）
摘要：随着我国市场经济的不断发展，我国电力工程项目发展面临着重要的发展机遇，在这种发展现状中，电力企业需要积极加强对电力工程项目的管理，摒弃传统的管理模式、管理思想，积极树立先进的管理思想，不断对电力工程管理模式进行改革与创新，从而促使我国电力工程项目在激烈的社会竞争中得到发展。本文首先从电力工程项目的传统管理模式说起，探讨了改进电力工程项目管理的管理模式。
关键词：电力工程；项目管理；管理模式
随着经济发展的快速提升，可持续发展理念的不断推进，使得我国对电力资源的需要变得越来越高，电力工程建设的项目量也随之不断增加，电力工程建设已经成为当前一项非常重要的任务。实践中我们可以看到，电力资源的分配与输送通常是通过各种高、低压电力网络系统来实现的，尤其是当前国内大型电力系统中输电、发电、变电以及配电和用电，都已经成为一个统一的整体，并且业已成为目前生产经营空间跨度最大的的一个复杂工程系统，同时也担负着国民经济发展的重要责任。
一、电力工程项目的传统管理模式
1.电力工程项目的传统管理模式。总承包方式在我国电力行业中只在个别电力工程中实行。在电力工程项目施工中，传统的管理模式依然是主流，按照传统的管理模式，对于工程项目，业主需要分别与设计、施工承包商签订合同，同时与监理单位签订相应的委托-代理合同，这样就构成了电力工程项目的传统管理模式，也就是说业主、承包商、监理三方共同构成传统的管理模式。在工程项目施工过程中，受业主的委托，监理商对工程项目的质量、进度、费用等进行管理和控制。从某种意义上说，实行监理制的目的就是确保工程项目的施工质量，但是在工程项目施工过程中，实施监理制并没有达到预期的效果。在实施监理制的初期，工程监理商通常只进行施工阶段的监督与管理，其监理的重点是工程项目的施工质量。随着先进的管理模式的引进，传统的工程监理制得到了完善，在工民建领域，工程监理制朝着新的方向发展，主要表现在，第一监理范围逐渐扩大，从施工阶段一直扩大到前期，同时涉及到工程项目的设计，甚至一些监理还涉及到融资咨询方面的业务。第二监理工作的细分化程度逐渐加深，主要表现在业主一方面要聘请监理对工程质量进行控制，另一方面聘请另外的监理管理投资方面的业务。按照当前的管理模式，在电力行业监理的职责依然充当工程质量检验员的角色，其工作重点是对工程质量进行控制。
2.电力工程项目传统管理模式的缺陷。通常情况下，对于工程项目来说，主要包括四个阶段，分别为前期的投资决策咨询阶段、设计阶段、招投标阶段、施工阶段，按照最初的设想，我国的工程建立在传统的管理模式中，作为监理单位，其工作内容包括：对工程项目的投资、进度和质量等进行控制；对工程建设合同进行管理，同时协调有关单位之间的关系。受各种因素的影响和制约，在电力工程管理过程中，监理单位往往是在工程施工阶段介入，其侧重点是控制工程项目的施工质量，所以其缺陷主要表现在：第一，监理单位介入的工程项目管理的时间比较晚，对工程项目进行全过程管理根本不能实现。第二，监理的重点是工程项目的施工质量，对投资和进度缺乏必要的管理。第三，在推行监理制的过程中，监理单位由于承担的责任与获得的收益不成比例，在一定程度上打击了监理的工作的积极性，激化了业主与监理之间的矛盾，在监理过程中导致监理单位不履行职责。
二、改进电力工程项目管理的管理模式
1.贯彻“建、管、用分离”的思想，实行“滚动开发模式”为克服“建管合一”开发方式的弊端，本文提出一种新的开发模式—滚动开发模式。目前我国水电领域已经开始试行“流域滚动开发模式”。所谓“流域滚动开发模式”，是指获得某一流域多个梯级开发权的发电集团公司组建流域开发公司，进行整个流域多个梯级水电站的开发。某一梯级电站建设完成后，专业项目管理人员就转向下一个梯级继续开发建设，而另外组织专业的运营管理人员进行已建成电站的运行管理，完成还贷和资产保值增值的任务。采取这种滚动开发的模式体现了“建、管、用分离”的思想，可以克服“建管合一”的弊端。首先，可以实现集中的、专业化的建设管理。由于采取了专业分工，建设公司不负责项目的运营管理，他们就会更加关注项目公司对他们管理业绩的考核，集中力量进行项目管理，而不是将精力用在扩张投资上。其次，有利于管理人才能力的充分发挥。当前各发电集团公司均拥有大量的工程项目管理人才储备，采取滚动开发模式，可以使他们人尽其才，真正发挥他们的项目管理才能。
2.引入并实行PM模式
（1）国际上实施PM模式的通行做法根据国际上普遍流行项目阶段划分方式可把项目分为两个阶段，即前期阶段和实施阶段。前期阶段指详细设计开始之前的阶段，前期阶段包含了详细设计开始前所有的工程活动，该阶段工作量虽仅占全部工程设计工作量的20-25%，但该阶段对整个项目投资的影响却高达70-90%，因此该阶段对整个项目十分重要。第一，在项目前期阶段，PMC的任务是代表业主对项目进行管理。第二，在项目实施阶段，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作。PMC在这个阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。
（2）电力工程项目实行PM模式的优越性。实行PM模式，比我国长期以来实行的三方管理模式，更能发挥PM咨询单位的专业管理能力和管理绩效，具有以下几方面的优越性。一是实现工程项目的全过程管理。在传统的管理模式中，由建设管理单位履行业主职责，通过监理和咨询公司管理工程，由于监理和咨询都是阶段性的服务，没有一个承包商对项目的全过程进行管理，而当采用工程项目管理模式(PM模式)时，项目管理承包商在项目规划阶段即介入项目管理，负责项目全过程的咨询和管理。二是实现工程项目的全要素管理PM模式的引入，由PMC承担项目进度、造价、质量、安全等要素的管理，真正实现了工程项目的全要素管理。三是以平等的合同关系形成有效的激励约束机制。采用传统的三方管理模式，建设公司由项目公司负责组建，它们之间是上下级的行政隶属关系，难以产生有效的激励约束机制，激励不足，约束不力。在PM模式中，业主与PM企业是委托—代理关系，合同法中规定，在委托—代理关系中，委托人与代理人的地位是平等的。双方可以通过合同条款约束双方的权利义务，采用市场化的手段进行项目管理。
（3）在当前我国实行三方管理模式的条件下，由于监理制的实施与初衷不符，导致当前工程监理成了事实上的质量检验员。为了弥补监理的不力，业主方往往注意加强自身管理队伍的建设，因此，目前工程建设项目的业主一般拥有项目所涉及的各个专业的管理人才，机构设置复杂，同时人员鱼龙混杂，不利于自身的管理和项目管理。为精简业主方人员，最好的办法就是把项目管理的任务委托专业的工程公司或咨询公司，业主专注于项目的决策和宏观控制。PM模式的优点就在于可以精简业主方人员。项目的建设管理人员与运营管理人员相分离，可以保证在项目建设期间不会有冗余人员，有助于发挥PM模的特点。因此，电力领域实施PM模式的条件为:实行“滚动开发模式”，精简业主方管理人员。
三、结束语
电力工程项目建设管理是一项非常复杂的工作，实践中必须要立足该工程项目的实际情况，选择合理管理模式，尤其是业主方更有加强思想重视，并在此基础上建立一个科学、完善的综合化项目管理体系，强化各种数据采集工作管理，以保证电力工程项目建设管理质量符合要求。
参考文献：
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[2]电力工程项目建设管理模式探索[J].吴晓琪.低碳世界.2016(19)
[3]关于电力工程项目管理模式创新与应用的探究[J].郑明敏.中国新技术新产品.2012(05)