郭培琴林华东吴端珍郑雅君李辉赖霖谢璐晞(福建医科大学附属漳州市医院363000)
【中图分类号】R197.32【文献标识码】A【文章编号】2095-1752（2012）27-0155-02
随着社会经济快速发展，人民健康意识及需求也随之提高，体检市场竞争日益加剧，确保体检服务质量成为体检事业所面临的新课题，而健康体检质量标准是健康体检的一个重要保障，也是后续健康管理的重要依据。为此我科引进了海尔集团的OEC管理模式，旨在规范服务模式，改善服务流程，确保体检质量，提高体检客户满意度。
1OEC管理模式[1]
OEC（OverallEveryControlClear的缩写）管理模式即全面质量管理法。“O”即全方位、“E”表示每人、每天、每事，“C”表示控制和清理；也就是全方位对每人每日所做的每件事进行控制和清理。该管理模式由三个体系构成：目标体系、日清体系、激励机制。目标体系：确立目标分解到每人，责任到人。日清体系：每人每日把每件事做到位，并养成良好的工作习惯。激励机制：有精神和物质上激励，体现公平公正，多劳多得，充分提高工作人员的积极性。总而言之，就是每人每日应将每件事做好确保质量并得到应有的报酬，从而调动工作人员的积极性。
2应用方法
2.1确定健康体检中心工作目标体系
根据《健康体检管理暂行规定》结合本科室不同岗位的工作内容，制定各岗位工作质量标准和考评细则，合理规范科内服务流程，制定工作目标。
2.1.1健康体检中心主任、护士长的管理目标责任
明确工作任务，深入体检各项工作的细节检查，调查研究、分析比较、合理规范科内各岗的服务流程。制订的工作目标、措施及对策应具体，可操作、针对性强，对服务各个工作流程按照既定的标准进行监控，及时发现存在和潜在问题，保证体检各项工作目的性和有效性。
2.1.2健康体检中心质控组长的工作目标
将体检中心分为两大质控组：体检服务组、检后资料组。细化为六个小组，分别为：采血组、导检组、开单组、资料管理组、贵宾服务组、外联组。各个体检单元工作人员相对固定，组织全员学习相关内容并通过考核，从优秀人员中挑选两个总组长，由组员推荐并考核优秀者作为各单元组长，组长除了掌握熟练技能外，同时也必须明确岗位职责及掌握各项工作质量标准，对所负责区域进行质量实时监控。
2.1.3健康体检中心工作人员的工作目标
OEC管理模式的本质是把每一个细微的目标责任落实到每个人身上。为了使每位工作人员在明确科室工作目标同时明确自己的工作范畴，将科室工作总目标分解到各体检服务组及组内成员，将工作质量考核标准量化到每一个岗、每一个人；组织全科人员认真学习，并进行考核，使每人都能掌握各岗位职责、技术技能、沟通技巧等内容及各项质控标准，让每位工作人员意识到每日每岗每人所应承担的责任。
2.2健康体检工作的日清体系
现今不管是医院或是企业之间的差别不是制度的差别，如果执行力不到位，将无法达到预期目标。在具体实施过程中，每个服务细节都应遵循科室制定的各项规章制度、操作规程及岗位职责，服务真正做到落实。
2.2.1针对全科工作人员优点合理分配各小组成员，充分发挥各自长处。由科主任、护士长与科内骨干组织全科人员制定工作流程，并将工作流程细化。超声、拍片取号系统应用后，更有利于合理安排体检顺序错开人流高峰体检项目，从而减少排队等候时间。
2.2.2全科人员除了共性的知识需掌握外，对本岗位的技术技能及各种沟通技巧进行针对性的重点培训，确保人人过关。各岗位工作人员下班前15分钟进行工作的自检，及时完善不足，组长再次进行本体检单元所有工作的清查，强化了全员质量控制意识，使工作质量不断提高。
2.2.3成立由体检中心领导、总组长、各小组组长组成科室考核领导小组。各小组组长在个人自检后进行总查把关，科室领导及总组长不定时进行抽查，检查结果登记并进行问题分析，及时进行流程再造，有效进行整改，防止问题的再发生。
2.3建立有效的激励机制
激励机制是日清系统正常运转的保证条件。在日常管理中，精神和物质激励始终成为激发体检中心工作人员活力的两大途径，根据医院规定的系数分发基础上，工作表现突出或特别差的予奖励或扣除一定的系数，具体由科室考核小组讨论决定。在激励机制上掌握“以精神鼓励为主，物质奖励为辅”的原则。个人工作成绩作为对其培养的重要依据之一：如对考评成绩优异者列为护理骨干重点培养。
3效果
2011年每月满意度均≥98%；2010年与2011年同比体检人数增加34%，业务收入增长38%。
4讨论
健康体检中心是医院的服务窗口，体检中心全体人员的一言一行都代表着医院的服务形象，体检中心存在的瓶颈是超声检查，其他体检窗口在10：00之后体检客户减少，由于管理机制欠完善，各岗位存在脱岗现象，体检中心服务人员大多是临时合同用工，整个队伍稳定性差，责任心也较欠缺，停留在为了工作而完成任务，各项服务质量未能得到保障。本体检中心引进OEC管理模式，通过确定目标责任体系、细化各个岗位的日清体系，真正落实工作人员的激励机制，人人参与质量的控制，更好地为体检客户服务，从而提升了体检中心的服务品牌。
4.1明确目标责任，提高了全员质量控制的意识
OEC管理的关键在于能否坚持，通过反复强调理念，体检中心的工作人员不再是为了完成任务而工作，每一位工作人员都明确每一项工作程序，明确各自的岗位职责，意识到每天工作中所做的每件事及每人所承担的责任，自觉根据各岗位工作质量标准，使体检各项工作都处于有序的管理控制状态。并能注重服务细节，通过下班前自查、互查、督查，使每个体检环节及每个员工的工作质量得以控制和保证。
4.2细化体检工作的日清体系，提高了工作人员的综合素质
通过细化体检中心各项工作的日清体系，每个工作人员的工作绩效一目了然。考核途径除了互查、督查外，还通过各个服务人员相片上墙，上班时配带工作牌，满意度调查等各种渠道接受体检客户对工作人员服务态度及服务质量的监督。大家能自觉地完成本职工作，同时发现自己工作中的不足能及时进行改进，努力提高自身工作素质，从而提升体检中心的综合素质。
4.3建立有效的激励机制，调动工作人员工作积极性
海尔另一管理理念是“赛马不相马”，在我科临时合同用工人员除了薪酬有差异外，用人之处实行公平、公正、公开的人才竞争机制，服务队伍中大多骨干来自临时合同用工，使员工自身价值得以实现，充分调动了工作的积极性，稳定了体检服务队伍，确保团队整体的质量。
总之，应用OEC管理模式进行体检服务质量控制，工作人员可以按标准定位自己的本职工作，完善工作细节，不仅可以完善体检质量管理体系，还能够充分发挥工作人员的主观能动性，有效促进各项体检工作的落实，确保健康体检服务水平的不断提高。
参考文献
[1]李建良等：从海尔的OEC管理模式看企业的执行力.科技与管理，2007,（1）:51-53