战略性绩效管理研究 ——以J人寿保险四川分公司为例

论文摘要

伴随着信息化和全球化的冲击,世界经济从以工业化大生产为特征的产业经济逐渐跨越到以高科技和服务为特征的知识经济时代。企业面临的市场环境越来越复杂和瞬息万变,企业间的竞争日趋激烈。中国企业面临的困难更甚,在缺乏工业经济时代科学管理洗礼的情况下,从计划经济开始向市场经济改革的过程中,直接面对的是整个世界经济的深刻变革。中国的许多企业面对这种冲击,出现了寿命较短的现象:往往是在初期建立起符合企业实际的战略规划,能够迅速发展,但总是后劲不足,战略目标不能得到有效执行,因此很快转向衰落。这种现象的产生和知识经济的时代背景密不可分。传统企业在技术和资本方面的优势在知识经济时代很容易被复制,企业竞争优势无法保持。因此企业的战略制定和执行开始从传统的研究竞争对手和外部环境为焦点,逐步转向关注企业内部如何通过培育无形资产来构建核心竞争力。企业战略管理也逐渐将目光从战略规划转向对战略执行层面,认为必须通过有效的战略执行去构建企业的核心竞争力。企业绩效评价理论进入20世纪90年代后,逐渐开始注重非财务指标在绩效评价中的作用,绩效管理也逐渐从行政管理和人力资源开发工具的角色转变为战略管理的核心工具。特别是平衡记分卡理论的出现,以及近年来出现的战略地图对平衡记分卡理论体系的丰富和完善,为提升绩效管理的战略角色、解决企业战略执行提供了有力的实践工具。笔者所在的J人寿保险股份有限公司四川分公司,是一家典型的初创企业。其总公司成立不到两年,分公司成立至今仅一年时间,面临的是大多数类似企业共有的问题:有相对明确的战略目标,但战略执行不力,缺乏有效的战略执行措施和方法。基于对战略性绩效管理在战略执行中的重要角色的认识,笔者尝试运用战略性绩效管理的有关理论和实践成果,提出一套流程和方法去构建J人寿保险四川分公司的战略性绩效管理体系,帮助落实公司的战略执行难题。本文共分为六章。第一章概括了选题背景、选题意义、研究方法、论文结构和研究不足;第二章介绍了绩效管理的有关理论,为文章后面的分析作好理论铺垫;第三章论证了战略性绩效管理在知识经济背景下解决企业战略执行中所扮演的重要角色;第四章总结了J人寿保险股份有限公司四川分公司的绩效管理现状;第五章,本文提出了一套贯彻实施战略性绩效管理的方法流程,并尝试将其应用于J人寿保险四川分公司的实践;最后一章是结束语。本文的研究在理论上探讨了战略性绩效管理为什么对于企业战略执行具有重要意义。在实践中,本文对与J人寿保险四川分公司类似的初创企业解决持续发展难题提供了思路和借鉴。

论文目录

• 摘要
• ABSTRACT
• 1 绪论
• 1.1 研究背景
• 1.1.1 战略落实难题困扰中国企业
• 1.1.2 普遍存在的绩效管理定位偏差
• 1.2 研究目的与意义
• 1.2.1 研究目的
• 1.2.2 研究意义
• 1.3 研究的方法
• 1.4 研究思路和论文结构
• 1.4.1 研究思路
• 1.4.2 论文结构
• 1.5 研究不足
• 2 绩效管理理论回顾
• 2.1 绩效、绩效评价与绩效管理
• 2.1.1 什么是绩效
• 2.1.2 如何认识绩效评价（考核）
• 2.1.3 如何认识绩效管理
• 2.1.4 绩效管理的目的
• 2.2 绩效管理的理论基础
• 2.2.1 系统论
• 2.2.2 控制论
• 2.2.3 信息论
• 2.2.4 目标管理理论
• 2.2.5 基础理论的内在联系
• 3 战略性绩效管理是落实战略的必然选择
• 3.1 战略与企业核心竞争力
• 3.1.1 战略的概念及其发展
• 3.1.2 建立企业核心竞争力是经济全球化背景下的企业战略核心
• 3.2 通过战略性人力资源管理获取竞争优势
• 3.2.1 智力资本是核心竞争力的来源
• 3.2.2 人力资源管理是形成企业核心能力的重要源泉
• 3.2.3 通过人力资源获取竞争优势的过程
• 3.3 绩效管理——连接人力资源与战略管理系统的纽带
• 3.3.1 战略性绩效管理——战略管理的协同过程
• 3.3.2 绩效管理是人力资源管理系统的核心
• 3.3.3 战略性绩效管理——连接人力资源管理与企业战略
• 3.4 平衡记分卡——用战略性绩效管理落实企业战略的工具
• 3.4.1 平衡记分卡产生背景
• 3.4.2 平衡记分卡理论的发展
• 3.4.3 平衡记分卡的理论价值
• 4 J 分公司绩效管理现状
• 4.1 J 分公司简介
• 4.2 J 分公司的危机
• 4.3 J 分公司绩效管理现状
• 4.3.1 J 分公司现有KPI 体系
• 4.3.2 J 分公司绩效薪酬发放办法
• 4.4 J 分公司绩效管理存在的问题
• 4.4.1 指标体系的问题
• 4.4.2 绩效评价和绩效结果运用没有有效衔接
• 4.4.3 缺乏绩效运作体系贯彻战略
• 5 J 分公司战略性绩效管理体系构建
• 5.1 战略性绩效系统准备阶段
• 5.1.1 团队组建
• 5.1.2 绩效管理现状调查
• 5.1.3 编制开发计划
• 5.1.4 宣传培训
• 5.2 用战略地图描述战略
• 5.2.1 战略分析：行业分析、SWOT 分析、企业定位
• 5.2.2 战略研讨：使命、价值观、愿景、战略目标
• 5.2.3 绘制战略地图
• 5.3 用平衡记分卡确定公司层指标体系
• 5.3.1 确定各战略目标的绩效指标
• 5.3.2 确定指标权重
• 5.4 战略实施
• 5.4.1 总结各战略主题下的行动计划
• 5.4.2 联系预算
• 5.4.3 链接企业基础管理
• 5.4.4 编制公司层面的绩效经营计划
• 5.5 在部门层面实施战略性绩效管理
• 5.5.1 绘制部门级战略地图
• 5.5.2 利用部门平衡记分卡实施战略
• 5.6 将战略性绩效管理落实到员工
• 5.6.1 员工行动计划编制
• 5.6.2 个人工作流程和工作职责梳理
• 5.7 链接人力资源系统
• 5.7.1 能力发展
• 5.7.2 人才招聘、甑选和保留
• 5.7.3 薪酬设计
• 5.8 绩效运作体系设计
• 5.8.1 绩效管理制度设计
• 5.8.2 绩效管理表单设计
• 6 结束语
• 参考文献
• 附录一：J 分公司战略性绩效管理项目实施进度表
• 附录二：J 分公司战略地图
• 附录三：J 分公司平衡记分卡
• 附录四：“机构开设达标”战略主题下的行动计划表
• 附录五：综合管理部战略地图
• 附录六：综合管理部行动计划表
• 附录七：资产管理岗绩效计划书
• 致谢