母子公司人力资源管理控制与协同研究 ——以浪潮集团为例

论文摘要

企业的人力资源是企业能力的载体,是企业知识与能力的体现,是企业竞争优势来源的重要资源。对集团公司来说,人力资源管理是实现集团公司管理的核心,直接关系到母子公司在运营过程中是否能发挥整体优势。因此研究母子公司如何实现人力资源管理控制与协同有着非常重要的意义。本文通过文献研究、企业专家访谈、专题研讨会等方法搭建起母子公司人力资源管理控制与协同架构,并以浪潮集团作为具体实例做了相关探讨。由于母公司与子公司都是独立法人,母公司对子公司不宜进行直接的计划、组织、指挥。因此,母公司主要通过管理控制与协同实现其战略意图与和谐运作。母子公司人力资源控制模式分为行为控制、产出控制、社会控制三种模式。管理控制模式通过管理控制手段实现,主要的人力资源控制手段有规划、招聘、开发与培训、薪酬与福利、绩效考核等,控制辅助手段有文化传播、信息系统等。集团公司所具备的规模为有效的实现规模经济效应提供了前提。母公司通过对现有的基础设施共享和对各项活动的协调管理,可以在各项所涉及的实体要素组合比例不变的前提下,通过共享降低单位产品的成本。可以说人力资源协同是企业战略、能力协同的基础。实现母子公司人力资源协同管理,能获取经济效益,提高资源利用率和利用信息“搭便车”,便于建立学习型组织。本文通过研究控制与协同理论并查阅相关文献,搭建起母子公司人力资源管理控制与协同框架。依据此框架,借助专家访谈与专题研讨会,分析浪潮集团人力资源管理控制与协同现状,分别从人力资源规划、招聘、开发与培训、薪资与福利、绩效等方面找出控制点与协同点,举例说明如何实施,并对现状进行简单评价。通过对现状的分析和评价,提出浪潮集团人力资源管理控制与协同的优化措施：将目前产业分类,实施不同的人力资源管理控制模式,在不同的控制模式下,对控制客体分层,运用适当的控制与协同手段。

论文目录

• 中文摘要
• ABSTRACT
• 第1章 绪论
• 1.1 研究背景
• 1.2 研究意义
• 1.2.1 理论意义
• 1.2.2 现实意义
• 1.3 研究思路与框架
• 1.3.1 研究思路
• 1.3.2 研究框架
• 1.4 研究方法
• 1.5 主要创新点
• 第2章 理论基础与文献综述
• 2.1 理论基础
• 2.1.1 交易费用理论
• 2.1.2 企业网格理论
• 2.1.3 价值链理论
• 2.1.4 资源基础理论
• 2.2 文献综述
• 2.2.1 母子公司
• 2.2.2 人力资源控制理论综述
• 2.2.3 人力资源管理控制模式综述
• 2.2.4 协同理论综述
• 第3章 母子公司人力资源管理控制与协同架构
• 3.1 母子公司人力资源管理控制与协同系统要素
• 3.2 母子公司人力资源管理控制与协同主体
• 3.2.1 母公司董事会对子公司董事会及监事会的控制
• 3.2.2 母公司经理层对子公司经理层的控制
• 3.3 母子公司人力资源管理控制与协同客体
• 3.3.1 子公司董事会
• 3.3.2 子公司监事会
• 3.3.3 子公司经理层
• 3.3.4 子公司专业技术人才
• 3.3.5 一般员工
• 3.4 母子公司人力资源管理控制模式
• 3.5 母子公司人力资源管理控制与协同手段
• 第4章 母子公司人力资源控制与协同手段
• 4.1 人力资源规划
• 4.1.1 对子公司人力资源规划的流程实施控制
• 4.1.2 子公司上报的人力资源规划实施控制
• 4.1.3 人力资源规划的实施结果及时进行评估
• 4.1.4 人力资源规划过程的协同点
• 4.2 招聘与甄选
• 4.2.1 对招聘流程的控制
• 4.2.2 对招聘人数的控制
• 4.2.3 对招聘人员素质的控制
• 4.2.4 对招聘层次的控制
• 4.2.5 招聘系统协同
• 4.2.6 由母公司统一进行招聘
• 4.2.7 人才测评系统及评价体系协同
• 4.3 开发与培训
• 4.3.1 培训需求调查
• 4.3.2 培训对象的确定
• 4.3.3 培训内容的选择
• 4.3.4 培训费用预算控制
• 4.3.5 培训内容协同
• 4.3.6 母公司建立规范的培训程序
• 4.4 薪酬与福利管理
• 4.4.1 母公司对子公司薪酬总体水平的控制
• 4.4.2 母公司对子公司经理层薪酬的控制
• 4.4.3 针对不同子公司采取不同的薪酬政策
• 4.4.4 薪酬管理过程的协同点
• 4.5 绩效管理
• 4.5.1 母公司制定考核指标
• 4.5.2 将组织整体绩效与个人绩效相结合
• 4.5.3 不同岗位类别的员工采用不同绩效考核方式
• 4.5.4 绩效考核过程的协同点
• 4.6 信息化管理
• 4.6.1 打造共享的信息网络平台
• 4.6.2 集中管理薪酬和绩效
• 4.6.3 协同业务流程
• 第5章 浪潮集团人力资源管理控制与协同现状分析
• 5.1 浪潮集团概况
• 5.2 浪潮集团人力资源控制主体、客体及控制模式
• 5.2.1 浪潮集团人力资源控制主体
• 5.2.2 浪潮集团人力资源管理控制客体
• 5.2.3 浪潮集团人力资源管理控制模式
• 5.3 浪潮集团人力资源管理控制与协同手段
• 5.3.1 人力资源职级体系
• 5.3.2 人力资源规划管理现状
• 5.3.3 招聘与甄选现状
• 5.3.4 开发与培训管理现状
• 5.3.5 薪酬与福利管理现状
• 5.3.6 绩效管理现状
• 5.3.7 人力资源信息化管理
• 第6章 浪潮集团人力资源管理优化措施
• 6.1 浪潮集团母子公司人力资源管理控制模式优化
• 6.2 母公司控制与协同手段优化
• 6.2.1 人力资源职级体系
• 6.2.2 人力资源规划管理优化措施
• 6.2.3 招聘与甄选管理优化措施
• 6.2.4 人力资源开发与培训管理优化措施
• 6.2.5 薪酬与福利管理优化措施
• 6.2.6 绩效管理优化措施
• 6.3 其他优化措施
• 6.3.1 母公司企业文化的传播
• 6.3.2 人力资源信息化
• 第7章 结论
• 7.1 结论
• 7.1.1 母子公司人力资源管理控制与协同主体与客体
• 7.1.2 母子公司人力资源管理控制与协同模式
• 7.1.3 母子公司人力资源管理控制与协同手段
• 7.1.4 浪潮集团人力资源管理控制与协同优化措施
• 7.2 研究局限与未来展望
• 7.2.1 母子公司人力资源管理控制与协同框架需要完善
• 7.2.2 母子公司人力资源管理控制与协同手段还需丰富
• 参考文献
• 致谢
• 攻读学位期间发表的学术论文目录
• 学位论文评阅及答辩情况表