北京华商伟业资产管理有限公司北京100052
摘要：现阶段，我国的电力行业有了很大进展，电气企业成本管理也越来越受到重视。本文分析了电力企业成本管理现状，阐述了电力企业成本管理优化的对策和方法，为新形势下电力企业成本管理提供了自己的建议和想法。
关键词：电力企业；成本管理；优化
引言
要实现低成本高效益来建设电网系统的目标就需要进行成本控制，而对成本控制管理的分析又要基于电力企业基建项目。我们必须认识到想要有效控制建设项目成本，节约成本并增加资金的利用效益就需要对其进行有效的管理，建立一套完整的关于进行预算防止超支和防范建设风险等合理高效科学的全过程成本管理系统。这不仅仅需要对现有的成本管理机制进行研究，发现其中的不足后进行完善，还需要可以运用高科技来发展创新电力系统成本管理机制，实现电力企业基建项目全过程成本管理。
1电力企业成本管理现实意义阐述
在市场经济发展进入攻坚时期的阶段，电力行业市场交易电量在不断增加，电力企业需要不断让利来增加客户和销量，而电力产品是同质性较高的产品，如成本管理不到位，那么企业让利空间就非常小，资金回流速度和市场交易规模都会严重被压缩。在电力企业面临的竞争环境和竞争态势愈加激烈的情况下，提升效益和市场地位成为企业必须放在战略高度去思考的问题，而效益的提升的另外一个视角则是成本节约：成本直接影响着电力产品的定价和利润空间。供给侧改革时代背景下，只有从提升产品质量、节约成本的视角才能赢得消费者青睐、获得市场美誉度和消费者忠诚度。成本管理还与战略管理有着紧密的联系，战略成本管理是近年来理论学者研究的热点，成本管理能够提供准确的成本信息和电力企业运营管理的薄弱之处，为管理者经营决策提供准确的信息，保证经营决策和市场地位的准确性。此外，成本管理还为绩效管理提供了依据。绩效考核的完善成为电力企业适应市场化改革的必然之路，解决绩效考核差异化问题是首要的。科学合理的绩效考核制度能够给员工工作带来明确的指向，让员工意识到自身需要努力的方向，成本管理成效可以有效地检验内部考核的科学性，因为其可以形成一种有效的倒逼机制，促使绩效考核不断完善，激发员工工作动力和热情，让员工在更加具有活力的工作氛围中挖掘自身潜力。
2电力基建项目成本管理的现状
首先是成本管理机制不完善，现阶段的成本管理机制明显有责权不明确和奖罚措施不完善的缺点。想要电力基建项目成本管理机制有效的运行必须严格划分责权，避免推诿之风，提高工作效率，还要对工作过程中出现的现象规定奖惩措施，进一步发挥全体工作人员的积极性和活力。其次是在项目重要环节中的成本控制力度不足。由于成本管理者对自身工作的不重视或者基于自身能力的不足往往会造成难以控制项目设计和工程支出费用等关键环节的问题。再次是控制成本的效果差。项目设计者难以对施工现场进行勘探，设计不够细致准确结果不尽如人意，同时也难以做到合对施工单位进行合理约束，因而容易出现浪费物资等现象，这些都是不利于控制成本的。
3电力企业成本管理对策优化的路径
3.1创新成本管理思想
报账式成本管理方式强调生产经营过程中积累的成本数字，而长期对成本数字的过度重视将会导致企业在无形之中忽视了成本管理的预测功能和决策功能。传统成本管理方式之中一直延续手工计算和操作模式，难以调动除财务部门之外的其他员工的参与积极性，最终只能陷入到财务部门人员孤军奋战、其他各个部门各自为政的工作局面。成本管理效果和成本控制成效可想而知。电力企业成本管理工作改革最先需要改革的是成本管理思想，要在全体员工之中树立一种良性竞争的意识，将成本管理效益作为衡量员工绩效的重要标准，积极吸纳和引入最新管理理念，将成本管理工作和战略管理工作联系在一起，在企业内部树立积极的节约意识和良性竞争意识，让成本管理工作揭示出企业的市场竞争优势和劣势，尽最大限度以最低的成本生产出价值最大的产品，唯有如此，电力企业才能在激烈的市场竞争环境之中获得长足的发展机会和有力的市场地位。
3.2科学的选择合同，规避合同风险
企业项目成本管理人员在进行成本管理时可以发现，设备及材料在投资的比重中占有非常大的比例，但设备采购及工程的材料价格不是一成不变的，随着市场供需以及其他因素的影响，价格在不断地发生着变化。因此工程施工企业在最初洽谈合同之初，就应该对合同的计价形式进行仔细的审查与严格的谈判，从而避免企业在设备采购及材料投入时由于价格浮动过大，进而产生的财务风险。项目管理人员在工作当中，应该在合同计价环节就应该合理的预测设备及建筑材料的价格趋势，从而规避合同的风险。例如：在工程项目建设周期短与设备及材料价格稳定的情况下，可以通过单价固定的方式，但如果建设周期较长与设备及建筑材料价格浮动较大，预测性难度高的情况下，可以采用价格可调的方式，来避免设备及建筑材料价格涨幅过大，从而带来的项目成本增加。
3.3明确相关资源的消耗费用
就电力企业的实际情况进行分析，可以将内部资源划分为原材料资源、人力资源及货币资源等，各个资源之间存在一定的差异，资源耗费也存在一定的差异。因此，企业在对各种资源进行划分的过程中，要将各种资源的消耗记录下来，对于原材料的资源来说，可以逐步细化为固定资产资源及流动资产资源，其中固定资产就包括仪器设备、机器等；流动性资产主要就是指消耗性的原材料。针对于两中资源，要采取不同的成本计算方式，流动性的资产资源可以全部计入到成本之中，而固定资产的管理要根据每年的消耗量进行成本计算。对人力资源的管理来说，涉及到的成本主要就是电力企业需要支付给员工的工资与福利，其他资源也可以利用这种方式，并结合实际情况计算出来。
3.4利用科技进步来优化电力行业产业结构
电力企业在以往的经济发展中习惯了粗放式发展模式，尤其是煤炭资源电力企业，这种特征愈加明显。要想转变粗放式生产经营方式，走向精细化成本管理模式，就必须从依赖科技进步着手，从提升资源利用效率作为切入点。目前的形势来看，企业可以通过引入先进的生产设备和生产技术来转变生产模式、转变生产工艺，同时集中力量发展专门领域，将不相关的酒店、食堂、学校业务剥离出去，做好核心主业的拓展，走上专业化和集中化道路。
结束语
综上所述，我国的社会经济发展迅速，对于管理水平提出了更高的要求。电力企业在实际的发展过程中也要合理的应用作业成本法，进一步强化内部的管理工作，从根本上为企业的发展提供准确、及时的成本信息。电力企业要利用作业成本法，进一步确定成本中心，对作业动因进行探究，不断优化电量的分配，将成本费用控制在最佳的水平，务必要保证在保证产品质量的同时，保证成本信息的准确性，实现电力企业经济效益最大化的发展目标，推动企业的健康长远发展。
参考文献
［1］陈亮施.工企业项目成本管理问题探讨及对策［J］.中国国际财经（中英文）,2017（38）.
［2］胡玲玲.责任成本会计在企业中的应用［J］.中国农业会计,2016（4）.
［3］齐建涛.工程项目成本管理问题及解决途径［J］.建筑经济,2014（1）.
［4］陈增雷.企业财务管理存在的问题及对策分析［J］.现代经济信息,2017（17）.
［5］李宁,乔琳琳.企业员工业绩提升与薪酬制度完善的关系性探析［J］.商情,2014（4）.
［6］张家琳.电力企业基建项目全过程成本管理研究［J］.现代经济信息,2017（16）.