马霞彦（中平能化集团飞行化工有限公司河南平顶山467000）
中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：1673-0992（2011）06-0000-01
摘要：企业集团能够产生单个企业无法实现的庞大生产力，是现代企业普遍采用的一种组织形式，本文就当前我国企业集团财务控制存在的不足之处进行探讨，企业集团只有成功地对其子公司实施财务控制，才能真正发挥企业集团优势，实现企业价值最大化。
关键词：企业集团；财务控制；财务监管
企业集团指以资本为主要联结纽带，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具有企业法人资格。企业集团是许多相关企业为了追求更大的经济利益按照一定的层次结构和一定的方式结合起来而形成的多级法人联合体。随着经济的发展，特别是在近年资本市场快速发展的推动下，企业集团在我国的发展取得了显著的成果，目前已经形成了大量的具有相当实力和规模的企业集团，伴随着企业集团的快速发展，其财务控制方面也出现一定的问题，在提出问题之前，先了解相关的概念及理论。
财务控制指为实现企业预期财务目标，由各级财务管理主体根据财务预算等财务标准，对企业财务活动的各个环节、影响和制约财务绩效的各个因素实施必要的约束，并对脱离财务标准的显著偏差进行调节的一种管理活动。
一、财务控制的内容
（一）企业财务控制的主体首先是公司董事会
根据代理理论：“代理关系存在于一切组织、一切合作性活动中，存在于企业内部的每一个管理层次上。”实证分析表明，代理关系产生的经济基础是公司股东向经营者授予经营管理权可降低公司的经营成本，因为由众多的股东们直接参与公司决策、经营管理、生产控制的成本是惊人的。但是代理关系的确立又必然招致代理成本。这种成本不仅最终由股东承担，而且它的存在会影响公司经营效率，甚至可能威胁公司的生存。
在现代企业制度下，法人治理结构架构中一个重要的特点是董事会对经营者财务约束和控制的强化。根据我国《公司法》有关规定，董事会由创立大会或股东大会选举产生。从董事会的职权来看，我们很容易提出这样的结论：公司治理结构以董事会为中心而构建，董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营，只有董事会才能全方位负责财务决策与控制，从本质上决定公司的财务状况。从机制的角度分析，财务控制首先不只是财务部门的事情，也不是企业经营者的职责，而是出资人对企业财务进行的综合的、全面的管理。一个健全的企业财务控制体系，实际上是完善的法人治理结构的体现。反过来，财务控制的创新和深化也将促进现代企业制度的建立和公司治理结构的完善。
（二）财务控制的客体
首先是人(经营者、财务经理等管理者、员工)以及由此形成的内外部财务关系，其次才应该是各种不同的企业财务资源(资金、技术、人力、信息)或现金流转。
（三）财务控制的实现方式应该是一系列激励措施与约束手段的统一
为了降低代理成本，实现财务目标，必须设计一套完善的激励和约束机制，这种机制包括“内部机制”和“外部机制”。“内部机制”的因素或手段包括：解雇或替换表现不佳的经营者；通过董事会下设的各类委员会完善公司董事会对经营者的监控职能；清晰界定股东大会、董事会、经理之间的决策权、控制权的界限；推行经营者、员工的报酬与经营业绩挂钩的“激励制度”，包括年薪制、利润分享制、认股权计划等；实行预算管理；通过组织机构的设计与重整，完善内部组织控制和责任控制、业绩评价制度。“外部机制”的因素或手段包括：经理人和劳动力市场的调节，一个理性的经营者、员工在人才市场的影响下，可能不会过度违背公司股东的利益；控制权市场上潜在购并者的威胁；政府的法律；资本市场上的监管者，如政府、中介机构、专业证券分析师等。
二、我国企业集团财务控制的现状出现的问题
（一）资金分散，使用效率低下
有的子公司因为资金周转困难还要筹集资金，母公司拿不出钱来补充子公司的资金缺口，银行贷款金额居高不下财务费用有增无减，企业为此承担财务风险。各子公司在资金管理上对母公司都有所保留，母公司资金出现资金缺口时，各子公司亦很少给予资金上的支持。母公司也要增加负债来缓解补给，这样又增加了财务费用，加重还款负担。母公司对子公司的财务给予太多自主权使得资金使用效率低下，资金分散和占用的矛盾突出。公司试图对资金进行集中管理，但因缺乏信息技术和先进管理模式作支撑，无法解决成员企业资金严重沉淀与闲置、不能将资金集中投放于优势领域等问题。
（二）集团实行全面预算管理的目的不明确
在分权型财务管理模式下，集团公司(母公司)只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权，而将日常财务决策权与管理权完全下放到子公司，子公司只须将一些决策结果报请母公司备案即可，因此子公司相对独立，母公司不干预子公司的生产经营与财务活动，其对子公司的管理强调的是结果控制，即对子公司完成受托责任的情况进行考核与评价。母公司的预算方案不下发给子公司实施，子公司在预算制定计划时也不考虑和参考母公司的预算，这样母公司和子公司的财务预算上不能很好的衔接。子公司的预算管理各自为政，因而使得各成员企业在编制预算时仅仅从自身的实际情况出发，很少会结合集团公司的发展战略，从而导致成员企业不可避免地会重视短期行为，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略难以融合适应，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预算效果。
（三）财务监控不完善，财务政策缺乏一体性
公司集团本身没有建立起贯通母子公司的财务监控机制，财务监控缺乏全过程，监管不到位，监督力度不足。如：监控部门的权威性差，内部审计部门仅联系外部审计对项目投资完工进行审计，下属公司的经济效益仅依靠社会审计。财务控制制度不完善、不系统；财务监控机构不健全、监控人员素质不高、监控方法和手段落后，监控效率与效力低。
三、企业集团财务控制存在问题的原因
（一）财务控制权分散，缺乏对财务行为的有效监督
财务权力分散，缺乏监督的子公司、分公司享有过多的资金调配权、筹资权、收益分配权，导致企业集团对下属企业财务行为缺乏控制，为各种违规行为开了方便之门。另一方面，在母公司和子公司两个层次，往往缺乏规范的决策机构、决策程序及内部监督机制，导致没有监督、没有程序约束的财务权力过分集中在部分管理者个人手中，造成了财务管理的无序和混乱。
（二）未建立有效的财务控制模式
财务控制模式是企业集团财务管理所面临的最大难题，如何选择集权、分权和集权分权相结合的财务控制模式决定着企业财务控制的效果，这一方面是因为缺乏坚实的理论指导，另一方面是我国企业集团的建立时间较晚，尚没有成功的经验可供借鉴。
（三）内部监控力度不够
集团内部审计属自我监控，是最直接、最全面、最有效的监控，然而，它又是最具弹性、随意性和不确定性的监控。正是因为这个特点，加之长期以来我们对内部监控的忽视，集团内部财务监控处于较薄弱的状态。主要表现：一是集团领导对财务监控重视不够，监控部门权威性差；二是财务监控制度(包括财务管理制度和内部审计制度)不完善，不系统；三是财务监控机构不健全，监控方法和手段落后，监控效率和效力低。
从上述分析可以看出，企业集团是一种重要的现代经济组织形式，反映着一个国家在世界经济舞台上的竞争实力，但同时也应该看到我国企业集团由于规模迅速膨胀以及组织结构的复杂化，在财务控制与管理上尤其是在对子公司的管理和处理母子公司财务关系的问题上存在财务控制失效问题，影响着企业集团协同效应的发挥,也影响着企业集团的持续经营和健康发展。因此，现阶段我国企业集团迫切需要构建一个适应集团发展的财务监控机制，及时堵住各种财务失控的漏洞，发挥财务管理的核心作用。
参考文献：
[1]翁冬青、甘宏记、陈剑文，《企业集团财务控制的探讨》，《广西大学学报》,2010年第1期；
[2]谢建宏，《企业集团资金集中管理问题探讨》，《会计研究》,2009年第15期；
[3]应承忠，《企业实行全面预算管理存在的问题及对策》，《交通财会》,2010年第12期。