王晓沐（哈尔滨铁路辅业投资管理集团企管部，哈尔滨150066）
中图分类号：F530.31文献标识码：A
绩效考核评价机制是企业管理的有效手段之一，在西方国家已经有100余年的历史，我国对企业实施绩效考核评价也已经近20年。那么，什么是绩效考核？笔者认为，企业的绩效考核评价包含两方面的内容。其一，是对企业整体的绩效评价，即运用数理统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业的经营结果做出客观、公正和准确的综合评判，剖析企业经营过程，真实反映企业现实状况，预测未来发展。其二，是企业对员工绩效的考核，即将企业的战略目标同企业部门、员工的自身利益紧密联挂，通过明确岗位责任、指标层层分解，运用计划、组织、协调、控制等手段，将员工的绩效同员工的收益相统一，以达到实现企业经营目标的目的。
随着铁路多经企业的不断发展，尤其是近年来铁路整体改革步伐的不断加快，铁路多经企业的市场化程度越来越高，对企业管理水平、运行质量的要求也越来越高。如何科学准确地考核和评价铁路多经企业的运行质量，已经成为摆在决策者面前的一个重大课题。为了解决这一问题，哈尔滨铁路辅业投资管理集团经过调研论证，引入了现代绩效考核评价机制，依据绩效考核基本原理，结合实际制订了绩效考核体系，取得了较好效果。
一、铁路多经企业为什么要实施绩效考核
铁路局直管站段的变革，催生了铁路多经系统新的管理模式。路局层面的多经管理机构由过去的对下行政指导型，变成了经营实体型，构建了以资产为纽带、建立投资与被投资的母子公司的市场化法人体制。从而实现了由行政管理向资产经营管理市场化的实质性转变。这种转变确立了“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的市场企业的主体地位。因此，在这种体制变革的大背景下，引入符合市场经济运行规律、推动企业内在发展动力的绩效考核机制就成为必然的选择。
长期以来，多经企业始终没有走出只注重短期效益，忽视长期发展；只注重外延扩张，忽视内涵发展和收益质量的“怪圈”。实施绩效考核，系统剖析影响企业经营和长远发展的因素，全面判断企业真实状况，可以促进企业克服短期行为，将近期利益与长远目标有机结合，不断提升管理和发展质量。
目前的形势下，铁路多经企业创效的责任愈加重大，这就要求企业必须加快发展。绩效考核通过确立符合实际的指标体系，解决了管理无序的问题；通过经营者权利与风险联挂，解决了责、权、利不统一的问题；通过建立考核、预警机制，解决了资产运营质量不高和经营风险问题；通过绩效评价，确立不同的分配档次，解决了分配不合理的问题；通过职工利益与企业效益联挂，解决了企业向心力和凝聚力的问题；通过企业依据绩效水平划档定类，引导企业向优秀企业看齐，激发了企业发展的内在动力。
二、哈尔滨铁路局多经绩效考核的核心内容
国家对国有大型企业制订的绩效考核评价标准体系庞大、评价计算复杂，对目前铁路的多经企业来讲，简单套用不具实用性。为此，我们根据绩效考核的基本原理，结合实际制定了《企业绩效评价考核管理办法》。
针对多经企业的现状，建立了定量与定性、重大事件否决共3类31项指标体系。定量指标包括收入、利润、投资回报、净资产收益率、不良债权下降率、当期收入回款率6项。对收入、利润的考核主要是保证企业发展规模、综合效益的提升。考核投资回报的目的是确保国有资本的投资收益。当期收入回款率全面反映企业销售质量，引导企业加快资金周转。净资产收益率的目的是激励企业昀大限度的创效。不良债权下降率促进企业盘活债权资金，降低债权风险。定量指标占绩效考核指标权重的80%。定性指标包括领导班子作用、经营管理质量、基础管理水平三个方面，占整个权重的20%。企业重大决策失误、重大安全事故、重大经济损失等作为否决指标，一旦发生，一票否决。
为了客观公正对企业进行绩效评价，依据企业经营的难易程度将企业划为三类七档，并将职工的绩效奖励与企业的类别档次紧密联挂。企业分类定位，增强了职工对企业发展的关注程度，促使企业向先进企业看齐。
企业在实现经营目标，取得本档企业的绩效联挂奖金后，实施二次分配。一是集团的平均绩效工资是其下属企业绩效工资加权平均的2倍，出现亏损企业，相应核减。二是职工效益同工作业绩联挂，业绩突出、贡献较大的员工，绩效工资相应较高，反之则给予扣减。
收入同业绩联挂后，解决了人浮于事、效率低下的问题。三是经理人业绩同绩效联挂，指标完成的好坏，直接关系到经理人的个人收益和提职晋级。
三、哈尔滨铁路局多经绩效考核体系的特点
在设立定量考核指标时，各项指标不仅是单独的考核标准，而且存在着内在的联系，指标之间互相修正。当期收入回款率与收入指标相互修正，引导企业加快资金周转，提高资金利用效率。净资产收益率与利润指标相互修正，在确保企业创效的同时，提高资产运用质量。不良债权下降率是对企业资产质量的修正，促使企业加强不良债权清理力度。指标之间的相互修正，促使企业在注重当期效益的同时考虑长远发展。
定量指标侧重经营结果的分析，定性指标注重于经营管理过程的考核。通过定性指标与定性指标的互补，促使企业发挥管理团队决策能力、执行能力、创新能力，提高管理的有效性、合理性以及对环境的适应性。一票否决指标是企业必须遵循的红线，一旦突破红线，整个经营结果将失效，这就要求企业在注重经济效益的同时，还要确保经济效益和社会效益同步发展。
绩效考核改变了以往只注重经营结果的考核形式，任何一项指标的缺失，都将影响考核结果。企业在经营中要想完成收入、当期收入回款率指标，就要在增收的同时，抓紧货款的回收；要想完成利润、净资产收益率指标，就要严格控制成本，加大创效力度；要想完成不良债权下降率指标，就必须大力清收不良应收款；要想定性指标取得好的结果，就要强化整个经营过程的管理，提高管理团队的综合素质。
四、哈尔滨铁路局绩效考核的实施效果
1.考核责任层层分解，增强了管理层的责任意识。辅业投资集团作为资产运营层，考核所属区域（专业）集团及直属企业；区域(专业)集团作为经营实体层，考核本集团所属企业；基层企业负责落实各项考核指标和考核职工岗位执行情况。逐级负责的考评体系，增强了管理层的责任意识。
2.绩效与职工利益联挂，增强了职工的责任意识。职工个人收益与企业规模、创效能力、岗位责任、贡献大小紧密联挂，做到了岗位决定系数、系数决定岗薪、岗薪决定责任、责任保证结果、结果联挂奖惩，有效激励职工做好本职工作，争取企业与个人“双赢”。
3.绩效与经营者任用联挂，增强了经理人的责任意识。为了保证企业的良性发展，我们将绩效考核结果与经营者的聘任紧密相连。优秀企业的经营者在评先选优中优先评选，优先提拔使用；未达标企业的经营者根据实际情况予以警示或调整，企业无客观原因连续亏损三个季度，经理人将被免职，从而解决了企业亏损无人负责的问题，增强了经理人的责任意识。
1.企业分类定位，促进了企业晋档升级。企业分类定位，拉开了不同档次企业间员工的薪金标准，使员工和企业形成了紧密的利益共同体。为了提档升级，增加收入，员工的责任意识明显提高，由过去的只有经理人筹划企业经营，变为全员关注企业发展，企业管理质量有了本质提高。
2.利益层级挂钩，促进了企业结构的优化。各级企业绩效奖纵向挂钩，区域（专业化）集团绩效奖基数是其所属企业人均绩效奖的二倍。各集团所属企业集约化程度越高、规模越大、质量和效益越好，集团层的绩效奖基数也会提高，反之，集团层的绩效奖也随之下浮，如出现亏损企业还要扣减。这就促使集团层努力优化企业结构，促进企业群体整体提升。
3.奖惩按档兑现，促进了企业注重长远发展。根据企业年度绩效考核的实际得分，评价出优秀、达标和未达标三个档次。对优秀企业经营者，按抵押金的双倍予以重奖；达标企业经营者给予抵押金等额奖励；扣罚未达标企业经营者全部抵押金。按10%的比例预留获奖经营者的奖金，待其离职审计无误后予以兑现，促使企业经营者克服短期行为，为企业长远发展承负责任。
1.指标分解与风险抵押，保证了集团经营目标的实现。集团公司与其子公司、集团子公司与其所属企业层层签订《绩效考核责任书》，被考核企业的经营者以绩效抵押金的形式承担考核指标完成与否的风险。被考核企业对各项考核指标进行层层分解，使每项指标都对应到具体责任部门和责任人，制订落实措施，保证了集团总体目标的实现。
2.自我评价与动态监督，保证了集团管理目标的实现。被考核企业按月进行自我考评，考核主体对被考核单位的自我考评结果进行审核，向因非客观因素亏损的企业提出预警。实施绩效考核后，各企业强化了成本预算管理，编制出切实可行的成本计划，大大减少了经营成本和管理费用，使管理更加趋于精细化。
3.综合评价与潜能分析，保证了集团发展目标的实现。企业要想获得良好的评价，就必须把发展作为第一要务。实施绩效考核以来，各企业都把既有项目挖潜和新项目开发作为发展重点，按照“立足优势、整合资源、开拓实业、整体互动”的原则，促进实业发展。2005年以来，全集团已经投入近4亿元资金，开发了40余个新项目，为集团的长远发展奠定了基础。
五、实施绩效考核应注意的几个问题
绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系、目标责任体系、指标评价体系及评价方法等内容，在绩效考核的整体推进中要把握好以下几个问题。
开展绩效考核，其主要目的是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标，人是昀关键的因素。通过有效的绩效考核，使人力资源发挥昀大效能，使企业各级管理人员都有使命感、全体员工都有责任感，进而发挥创造力，使企业具有强大的生命力；通过绩效考核，对人力资源进行合理调配，使能者上，庸者下，以确保企业目标的顺利实现。因此，设计和实施绩效考核体系，要紧紧围绕考核的目的和要解决的主要问题，切不可流于形式，为了考核而考核。
在设立指标体系时，一定要紧密结合企业实际，从实用性和可操作性的角度出发，尽量使指标体系能客观、公正地反映企业的现实情况。可以量化的指标，要突出可比较性，通过横向和纵向的对比，反映出企业所处的地位和运行质量的优劣；难以量化的指标，要做到描述具体、细化，能够反映企业的管理情况。在指标值的设定上，要保证企业能够通过一定的努力而完成。如果不顾实际，盲目求高、求快，企业即使付出再大的努力也无法完成，就将影响企业的积极性，使绩效考核无法推进。
企业各项指标能否完成，关键点还是要落实到各个企业、每一名员工身上。因此，实施绩效考核，一定要建立起健全而有效的目标责任体系，将考核指标分解到每个企业，企业指标分解到每一名员工，并将指标同个人收益相联挂，从而激发员工和企业创效的积极性。同时，要制定出劳资双方共同认可的职位说明，明确岗位工作内容，让员工有章可循，主动对标衡量个人绩效，从而避免单向考核的弊端，使员工主动融入到绩效考核之中。
对员工个人绩效的考核是由其上级主管完成的，是一种人对人的考核。往往会出现人际关系的问题，比如主管人员对员工的差错和不足视而不见，或者夸大员工的差错和不足，这都会影响到绩效考核的真实性。因此，必须要注重绩效考核的公正性和公平性，通过监督、抽查、沟通等方式，建立起主管人员与员工的互动机制，以确保绩效考核的顺利推进。
任何一种制度都有其相对性。企业是在不断发展和变化着的，对企业的绩效考核，包括对员工的绩效考核也必须要随着企业的发展和变化不断修正和完善，以保证真正达到对企业运行质量做出公正、全面、真实评价，推动企业健康发展的目的。