商业银行运营模式改革研究 ——以A银行为例

论文摘要

过去金融行业一直以分散的运营作业模式为主导,但传统的分散运营作业模式局限性越来越明显。以A银行为例,过去由于每个分支机构都有后台运营,各网点的资源和专业技能无法共享,因此不能实现规模效益,运营和服务标准在各分行和各业务条线之间差异极大,服务和纯后台功能交错混杂,造成服务和效率关注不足。A银行在先后完成"数据大集中"、"业务集中处理"和"中后台改革"等三次运营变革后,已经从传统的会计结算实现了向运营作业的转型,以推进流程银行建设,提升中后台管理支持效率。数据大集中初步实现了运营资源的集中共享,强化风险控制水平,提高效率;业务集中处理将传统银行会计业务的前后台处理模式通过分离和流程重组,从单一的网点封闭处理转变成所有网点受理,集中一个后台处理的先进模式,以提升客户服务水平、强化前台销售渠道;中后台改革通过完善中后台管控模式,优化管理流程,打造分行服务平台,形成前台服务客户、中后台服务前台的服务体系,为客户提供质优高效的服务,增强市场竞争力。数据大集中后,虽然实现了数据信息资源的共享,但是各分行均有自己的后台运营,这些后台运营没有实现标准化,作业流程难以做到流水线,对于人员素质要求就更高,无形中也推高了人力成本。由于分散在各地的客户数据缺乏分类、挖掘和整合,难以为其提供全面的金融解决方案,不利于精细化管理,不利于向客户资产管理的现代金融方向转型。新的运营模式实现了"前台分散受理,后台集中处理"的设计功能,拥有强大的集中处理系统,会计业务流程从横向变成纵向,业务的处理不再以网点封闭操作,单个业务的处理跨越支行、分行、总行;操作方式上引入工作流概念,实行流水式、工厂化作业;通过对业务流程的分割重组,单个岗位的操作仅为整个业务处理环节的一部分,最终由系统自动装配并完成主机记帐过程;运营作业流程淡化了会计记帐概念,以系统自动分配工作任务并较验检查任务处理结果的方式保证了业务处理的准确性。集中处理系统将前台业务和后台操作彻底隔离,不仅精简了作业人员,而且效率更高,流程更紧凑,客户资源也可以得到充分整合与利用。随着金融行业从规模竞争转向服务和品牌的竞争,一个先进的后台集中运营系统将对赢得竞争提供强大的支持。为了实现"以客户为中心,以产品和服务为核心",运营作业集中是A银行系统再造和流程变革的一个重大战略措施。通过整合客户接触界面、共享的作业、集中和专业化的核心运营、第三方服务网络,建立了利用影像、工作流、客户关系管理等最新科技的IT平台。整个平台的流程及系统设计以内外部客户需求为驱动,工作流管理和过程监控为要素,体现高程度的网络化、自动化、标准化;突出安全性、实时性、便捷性和高效性。A银行运营作业流程分为总行集中处理和分行集中处理业务的两级运营作业模式。总行负责运营资源的整合,对运营作业进行风险事中、事后控制,降低运营作业成本、减少运营作业风险、提高运营作业效率。分行运营管理部负责总行运营管理部管理的运营条线内作业职能在分行的落地,负责区域运营平台的作业运行和管理,集中处理上收分行的运营作业。运营作业团队实行专业化管理,对作业岗位设置、配置、准入、退出等实施培训、业务指导、业务监督和检查,承担专业管理责任。支行负责柜员的行政管理,包括日常行为管理、考勤、服务等。分行运营管理部和支行对柜员共同实施考核。分行运营管理部对本条线的运营操作质量、管理规范及风险防控进行监督检查,并加强事中、事后监控;向支行派驻"业务监督岗",对营业网点重要作业风险实施事中监控;在分行一级配置"监督辅导岗",加强对所辖运营业务的事后控制。运营集中整合了 A银行500多个分支机构的后台作业和服务。整个过程既实现了前端业务与后台操作的分离,使得各分支机构可以更专注于业务拓展和对客户的面对面服务;同时,各分支机构的前台运营作业管理与后台技术支持紧密结合,通过后台实现的资源集中与共享,可以及时反馈到各分支机构,有利于交叉销售,增加全面服务的可能性,也有助于实施标准化的专业服务,实现最大规模效应。各分支机构自己没有后台,针对客户需求的业务处理项目大幅减少,这有利于前台作业人员深化客户接触服务,在后台共享资源和专业能力的支持下,将一站式服务理念和全面金融解决方案传导给客户。总行集中处理模式通过专业、高效的标准化处理,也有助于各网点现场客户维护。另外,在这个集中管理的系统下,原来贮存于各分支机构的数字信息可以即时传送到总行集中后台,有利于从根本上解决分散架构带来的经营风险,实现集约管控。运营作业管理和控制层对各类型运营作业事项进行分析和控制,通过过程监控和事后监督等管理动作,优化后台资源管理,提高运营作业效率,控制运营作业风险。运营作业必须依托银行的分支行网点进行作业,同时运营队伍是运营作业的主体,保持运营队伍的稳定才能确保运营作业的安全运行。运营作业部门是客户服务的全过程参与部门和最主要服务渠道,持续优化的作业流程,安全、高效的作业组织模式体现了优质的运营作业服务。本文采用运营作业研究与案例分析相结合的方法进行了规范性理论分析研究。在对A银行运营作业的内容、风险和效率等进行论述的基础上,以真实案例为范本,实证分析了A银行的运营作业。

论文目录

• 中文摘要
• Abstract
• 1. 导论
• 2. 运营作业的内容与特色
• 2.1 运营作业的内容
• 2.1.1 业务量分布
• 2.1.2 运营作业资源占用
• 2.1.3 总行运营作业分布
• 2.2 支付结算
• 2.2.1 支付工具
• 2.2.2 支付渠道
• 2.3 结算服务支持
• 2.3.1 小微业务结算服务支持
• 2.3.2 代理村镇银行接入现代化支付系统
• 3. 运营作业机构
• 3.1 网点分布
• 3.2 网点增长情况
• 3.3 运营作业部门和岗位设置
• 3.3.1 总行运营管理部
• 3.3.2 分行运营管理部
• 3.3.3 支行营业部
• 4. 运营作业队伍
• 4.1 基本情况
• 4.1.1 年龄分布情况
• 4.1.2 行员级别分布情况
• 4.1.3 岗位分布情况
• 4.1.4 从业经验分布情况
• 4.1.5 用工方式分布情况
• 4.2 员工变动情况
• 4.2.1 增长情况
• 4.2.2 岗位流失情况
• 4.2.3 岗位变动情况
• 4.2.4 支行营业经理轮岗执行情况
• 4.2.5 在岗情况
• 4.3 运营作业人员岗位配置
• 4.3.1 前台岗位配置
• 4.3.2 管理及关键岗位配置
• 4.3.3 班后在岗时间调查
• 5. 运营作业的外包
• 5.1 外包业务的分布
• 5.2 外包业务的增长情况
• 5.3 运营作业外包对A银行人力的替代情况
• 5.4 外包的风险控制
• 6. 运营作业的控制
• 6.1 运营作业服务控制
• 6.1.1 客户分布情况
• 6.1.2 客户增长情况
• 6.1.3 服务窗口
• 6.1.4 服务增值
• 6.2 运营作业效率控制
• 6.2.1 运营作业前台操作效率
• 6.2.2 运营作业后台操作效率
• 6.2.3 绿色服务通道
• 6.3 运营作业风险控制
• 6.3.1 影像监督
• 6.3.2 对账
• 6.3.3 作业质量控制
• 6.3.4 支付安全控制
• 6.3.5 存款风险滚动检查控制
• 6.3.6 运营作业系统指纹控制
• 6.3.7 运营作业授权控制
• 6.3.8 运营作业重大事项报告
• 结论
• 参考文献
• 致谢