——L公司改进国内销售渠道的案例分析
陈先锋河南商业高等专科学校
一、公司产品畅销国际市场却受阻国内市场
L公司成立于1996年，总部位于河南省焦作市，是一家从事羊裘皮鞣制加工贸易的中外合资企业，在澳大利亚、美国、欧洲等地设有分支机构，业务遍及全球各发达地区，与IKEA、WAL-MART、COSTCO、UGG、MERTO等世界知名企业保持密切业务关系。
L公司是全球最大的羊裘皮鞣制商之一，公司在采购、生产、技术、研发、产品品质和规模等方面具有优势，从而形成了较强的价格优势。L公司原料全部是从澳大利亚和新西兰进口精选的羊羔皮，公司在生皮采购阶段，即实施垄断性采购；拥有国际一流水平的实验室、配备世界一流的皮革鞣制生产设备，羊皮日加工能力1.5万张，羊裘皮鞣制加工能力在全球排名第一；L公司拥有世界最先进的“生态鞣制”工艺，产品环保、健康、天然、舒适，是我国羊剪绒行业标准唯一起草单位，通过了“国际羊毛局WOOLMARK”、“Sanltlzed微生物防护”、英国“BLC”、德国莱茵TUV“SG”等20多家世界级认证，其中包括高于欧洲标准的宜家第三方“IWAY”认证。
公司产品线丰富，包括家居类、汽车用品类、婴幼儿用品、医疗用品、清洁类和鞋类等六大类产品，目前国内市场主要经营家居类和汽车用品类产品，其余产品主要出口外销。其中，L公司清洁用油漆刷筒在美国和欧洲占据70%的市场的份额；毛革两用、服装革等产品占据欧洲和俄罗斯市场60%的份额；长毛皮型（LONGWOOLRUGS）占世界50%以上的市场份额，处于垄断优势地位。特别是公司在2005年，成功击败世界级主要竞争对手新西兰伯隆公司——具有百年历史的羊剪绒企业，与瑞典宜家家居合作，一举奠定了公司在行业内的地位。
L公司产品以外销为主，90%以上都出口到欧美、澳大利亚等国际市场，2005年国际市场销售额即超过1亿美元，是河南省出口创汇大户之一。与此形成鲜明对比的是，国内市场销售比重较低，销售额有限，04年以前只有区区100多万美元。基于长期战略的考虑，公司自2004年开始加大了对国内市场开发力度，成立了国内销售部，并逐步建立了以区域代理制为核心的分销渠道系统。2004-2008年L公司国内市场销售额分别为1980万元、2560万元、3670万元、5865万元和5111万元。可以看出，前三年销售增长比较稳定，2007年销售额从3670万元增至5865万元，增幅接近60%，但2008年业绩马上又下滑13%，降到5111万元，销售波动幅度加大。这因为L公司的竞争对手多以国内市场为主，渠道是他们最大的优势。所以，在国内市场开发过程中，销售渠道体系的建立是最为迫切的任务，事关公司整体战略的成败。
二、L公司开拓国内市场存在销售渠道的误区
（一）目标定得太高，急于求成
2004年内销部成立之初，L公司对国内市场前景看好，综合衡量了国内经济发展现状、消费需求、竞争，结合公司的优势等各种因素，将2006销售目标初步确定为1000万美元，2008年销售额直指2000万美元，使国内市场销售额占公司销售总额的比例突破10%，初步实现内外兼顾、两条腿走路的战略构想。结果06年离1000万美元的目标相差甚远。08年甚至出现了销售负增长，2000万美元的目标成为泡影。目标过高、急于求成的后果是，公司对内销部也从寄予厚望到极度失望，从非常重视到再度忽视，严重打击了内销团队的自信心。
（二）照搬国际市场销售渠道，水土不服
开拓国内市场之初，L公司国内渠道体系实行的是区域代理制加直供的渠道模式，以区域代理模式为主导。其中区域代理制将全国分为东西南北四大片区，每个区域设总代理一名，具体负责整个区域的市场开发和网络维护工作，总代理下设若干二级代理，面对各种零售终端，然后到消费者。直供模式主要是做OEM。这实际上是复制公司做国际市场的销售渠道模式。在公司开展内销初期、业务量较小的情况下，该渠道适应性较强，但随着业务的发展，其弊端日益明显，主要原因在于L公司对于区域的划分过于粗放，将偌大的全国市场简单地分为东、西、南、北四个大区，公司对区域代理商的依赖性很强，在一定程度上削弱了公司对整体市场的方向性把握，所以在制定整体策略时，顾此失彼、以偏概全的现象时有发生。
（三）降低标准选择代理商，饥不择食
L公司的区域代理商事实上是区域独家总代理，因为公司在国际市场上有比较成熟的与代理商合作的经验，知道总代理选择正确如否、其综合素质的高低直接影响到公司整体战略。所以开始公司对国内市场期望很高，在选择总代时报着宁缺毋滥的原则，但等到公司实际招商时发现，在国内寻找优秀的总代很难。羊剪绒行业本来就不大，优秀的总代早已名花有主，采取挖角的方式代价太高，也不符合公司的理念。也正是因为这个原因，公司将全国市场划分上一再减少到东西南北四个，最后代理商选择的结果是，一个区域非常理想，两个区域勉为其难，一个区域甚至选择的是毫无羊剪绒销售经验、但在纺织品市场一言九鼎的代理商。公司对这个结果自然不满意，但也很无奈。结果很快在市场上反映出来：渠道销售业绩不稳定。很多代理商对市场估计不足，盲目乐观导致大量的产品在渠道中积压。2008年还在销售2007年的库存，销售下降也是必然的。
（四）盲目实施多渠道策略，顾此失彼
L公司内销市场最开始是采取间接渠道，即区域代理模式。公司为了摆脱对于单一渠道的依赖，逐渐开拓了OEM和KA卖场两个渠道，健全了渠道体系。L公司内销渠道整体趋势是发展的，但各渠道发展状况不一，逐渐分化。2008年相对2004年，这两个渠道销售业绩在整个渠道中的贡献率都实现了至少翻番的增长，地位日益显著。与之相对应的是，区域代理渠道销售额所占比例在逐年下降,从2004年的78%降到2008年的57%，整整下降了21个百分点。主要原因在于，多渠道的结构必然导致资源分散，管理不力，甚至顾此失彼。由于公司对OEM和KA卖场的控制力较强，投入的资源也较多，尤其是KA卖场系统，公司将其是为未来内销市场的主流渠道，投入大大加强，而对于区域代理模式的管理自然松懈了很多。
（五）缺乏终端管理经验，委曲求全
2005年，L公司为了完善渠道体系、扩大销售，也是适应国内KA卖场迅猛发展的趋势，与著名的百安居合作，全面进入百安居遍布全国的数十家门店。公司将这次合作作为开拓国内市场的一次战略转型，所以在签订合同时，给对方的合作条件非常优惠，对百安居的要求几乎是有求必应，甚至到了没有原则的地步。比如，对于百安居的数十家门店，都实行点对点的供货方式，即由L公司将产品直接分成零售包装，由物流公司发到各个门店，并且各个门店所供货物完全统一。由于每个门店所处位置不同，各类产品销售状况千差万别，补货和退换货就成为困扰双方尤其是L公司的一大难题。补货是最大的困扰，因为每家门店需要补货的时间、数量、品种都不尽相同，而百安居又要求点对点的发货，这就导致L公司发货成本大大提高，远远超出预算。退换货问题也不少，一是各门店统一供货，导致退换货比例居高不下；二是货物破损、甚至丢失现象严重，而这些损失都要由L公司来承担。由于亏损严重，百安居对销售状况也不满意，双方多次协商无果，最终不得不在合作了13个月之后分手。
综上所述，L公司在开拓国内市场过程中，尤其是在销售渠道问题上存在很多认识上的误区，导致具体的渠道行为适当，从而致使没有完成既定的渠道目标。针对目前公司渠道体系所存在的问题，需要找出原因及时进行改进和优化。
三、L公司开拓国内市场必须创新销售渠道
（一）细化区域，增强渠道适应性
对原来的区域代理制进行调整，细化区域，由原来的东西南北四大片区，逐步过渡到省级代理制，四大片区最终将被虚拟掉，减少一个渠道层次，这样可以加快对市场的反应速度，同时适应国内市场“扁平化”的发展趋势。当然，这只是中期规划（3-5年)，近期（1-3年)内，实行两步走战略，即在有条件的区域，比如业务发展较好的北区先试点推行省级代理制，积累经验后再全面推行，以保证整个渠道体系的平稳过度，不致引起渠道网络过度震荡，以便保持业务稳定。
（二）销售渠道差异化设计，减少渠道冲突
采用合理的多渠道策略，合理配置直销和分销的力度与比重，有效提高市场占有率和销售业绩，同时可以有效缓解渠道冲突。
对大客户（比如宜家)采用直供方式，主要通过提供个性化的服务提高客户的忠诚度，增加市场影响力。对中小客户采用分销商模式，以适应其多样性，通过完善分销商制度实现双赢；对于分销商现有直供客户本着共同维护的方针，通过技术服务保证客户不流失，通过适当返点保证分销商利益。对终端消费者尝试网上直销。
需要特别注意的是，基于渠道差异化的前提是产品的差异化。不同渠道，产品不同，比如直供KA渠道的产品以家居类（线缝皮型）为主、网上直销以家居类（鞋品）为主、分销商渠道则以车品为主，只有不同渠道产品的差异化，才能从根本上杜绝渠道冲突，否则，只能加剧冲突。
（三）优化产品和品牌结构，提升赢利水平
目前L皮草旗下拥有迪澳、澳美、澳富丽、贝倍爱等子品牌，L公司需要根据国内市场现状，进一步明确每个品牌在市场中承担的角色和任务。
首先，全力打造“迪澳”的顶级羊剪绒品牌形象，确立行业领导品牌地位，树立公司形象，拉动整体销售。为此，“迪澳”品牌定位精品百货系统，目标消费者为高端消费群体。
其次，重点推进“澳美”在羊剪绒产品中档市场品牌建设，将其打造成为知名的汽车用品品牌。“澳美”品牌，走时尚宣传路线，定位汽车网络，以中等消费群体为主，价位中等偏高。定位特点：利润中等，注重销量贡献。
第三，“澳富丽”：走国际卖场系统的大众品牌。“澳富丽”品牌走专业路线，定位大型超市兼顾批发渠道通路（专业市场)的中低端消费群体。定位特点：中低价位；利润中等偏低；注重销量贡献。
最后，将“贝倍爱”塑造成国内最知名的高档婴幼儿羊剪绒品牌。“贝倍爱”定位比较注重孩子健康成长的年轻父母。定位特点：中等偏高价位、利润贡献率高、兼顾销量贡献。
在上述四个品牌中，前期重点是发展“澳富丽”，因为该品牌定位最符合国内需求的特点，走大众路线易于被市场接受。随着市场发育逐步完善，可以适当向高端延伸。
（四）提高终端管理水平，精耕细作
一是要准确预测销售量。公司内销部对来年销售量预测是否准确，一方面关系到公司整体安排原材料采购和确定适当的库存水平；另一方面，也关系到公司能否科学安排计划生产，尤其是对每一季度、每一月乃至每周的生产计划能否准确安排，会严重影响物流水平，影响流通能力利用率。所以，必须建立一套科学、实用的方法体系。
二是设定最小供货量，精确发货批量。通过精细化管理，提高物流能力利用率，提高渠道效率。
三是固定交货时间，根据不同客户和不同产品设定从下定单到交货的准确时间。这样才能合理安排库存和运输，提高客户服务水平。
四是调整产品结构，减少KA卖场的供货种类，车品、婴儿用品、清洁用品退出销售，把家居产品调整为性价比较高的线缝长毛皮形，适应KA卖场消费者需求特点。
总之，只有多策并举，进行系统化设计，才能从根本上解决L公司国内销售渠道存在的问题，提高渠道整体绩效，实现既定的渠道目标。