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摘要：EPC总承包项目工程量较大、所涉及的范围较广、影响的因素较多，若要提高项目的进度管理水平，则必须加强对项目进度进行有效的管理监督。本文主要对EPC总承包项目的进度要求计划及协调的管理进行简要的分析概述。
关键词：EPC总承包项目；进度控制；沟通和协调
一、EPC项目进度计划及控制管理
1、进度控制的主要方法
（1）进度控制的行政方法
用行政方法控制进度，是指EPC项目各参战方的上级和企业领导，利用其行政地位和权力，通过发布进度指令，进行指导、协调、考核。利用各种激励手段，监督、督促等方式进行进度控制。行政方法控制进度的重点应当是进度控制目标的决策和指导，整体方向需根据企业的总体利益目标来确定。
（2）进度控制的经济激励方法
进度控制的经济方法，是指企业和总承包项目部利用经济类手段对进度控制进行影响和制约，主要有以下几种：企业和总承包项目部在工程施工承包合同中明确有关工期和进度的奖罚条款，如总承包项目部有一定的经济奖罚权利，对分包方实施工期提前奖励和延期罚款等。
（3）进度控制的管理技术方法
进度控制的管理技术方法主要是企业及总承包项目负责人对项目进度计划的规划、控制和协调。项目进度规划，就是确定项目里程碑进度和一、二、三级分进度目标；项目进度控制，就是在实施过程中，进行计划进度与实施进度的比较，发现偏离，就及时采取措施进行纠正；项目进度协调，就是协调和处理好有关设计、采购、施工等各分包方之间的进度关系及影响因素。
2、进度控制的管理措施
（1）组织措施
项目进度控制的组织措施主要有：
1）制定项目进度控制的管理制度，落实负责进度控制的人员，明确进度控制任务和管理职责分工。
2）做好项目进度计划分解，严格执行项目一级进度计划，在一级进度计划要求下编制各分包方的相关计划，合理统筹安排各分包方管理工作，整体优化配置资源。
3）加强控制设计、采购和施工的相互提资和协调，尤其对重要的设备、进口物资。设计工作要力求满足设备采购和关键路径的施工进度要求，降低“三边”工程设计工作对相关方进度的制约。
4）处理好工程项目与当地相关部门的关系，建立良好的协调、沟通渠道。
5）对影响进度目标实现的干扰和风险因素进行详细分析，并制定相关切实可行的应对措施。
（2）技术措施
在项目实施过程中，采用先进的施工工艺和施工技术，优化施工方案，减少施工过程的数量，缩短工艺技术间歇时间。配合设计做好工程图纸的审查和技术交底。施工中推广采用新材料、新工艺和新技术；合理组织安排各施工分包方（施工标段）的分区、分片连续流水施工，及时协调土建与安装交叉作业，确保施工顺利进行。
（3）合同措施
EPC合同签订后，总承包项目必须根据项目主合同特点进行合同评估和相关合同交底，对下一阶段的设备采购和施工分包进行合理组织和安排，在设备采购和施工分包的招标、评标和合同签订等活动中落实相关确保相关进度的合同措施和有关奖罚制度；在项目实施过程中，认真对设备供货和施工进度进行考核，落实各设备采购和施工分包的合同控制措施。
（4）信息管理措施
总承包项目部应建立项目信息管理平台。对设计、采购、施工进度信息进行持续收集、不断更新并及时发布，如图纸交付进度情况，设备、材料到货情况等，并进行整理统计，与进度计划进行比较，定期向项目进度控制负责人提供比较分析报告，及时调整进度计划，保证总体计划的实现。
二、项目进度计划管理的过程沟通与协调
项目进度管理主要体现在项目进度的计划、执行和控制，但是要让项目的计划、执行和控制得以顺利进行，沟通和协调是不容忽视的一个重要方面。
1、项目实施的沟通管理与协调的重要意义
项目实施的沟通管理是现代项目管理的重要内容和组成部分，贯穿工程项目建设全过程。项目实施的沟通管理主要体现在各方信息的传递、双向的交流及理解对方信息这三个方面。项目沟通管理贯穿于现代项目管理的全过程,既可加强总承包项目部内部及各参战方的沟通和协调,同时还可以增强总承包方的凝聚力和竞争力，是总承包项目各个管理环节的重要纽带。
2、工程项目管理沟通技术分析
项目管理的沟通技术主要分成两部分，一个是管理团队内部的沟通技术分析，另一个是项目团队与外部沟通技术分析。
（1）项目团队内部沟通技术分析谈及工程项目实施阶段项目团队内部的沟通,就必须先明确实施阶段的概念，了解项目事实的方式、建设系统的构成、项目团队的组织构架等问题，以上各因素的不尽相同导致沟通技术也是不尽相同的。具体包括项目团队文化差异、各管理层级之间及工程技术三个纬度的沟通技术分析。
（2）项目团队与外部沟通技术分析项目作为一个开放系统，它与外界有大量的信息交换，如环境信息、物价变动信息、市场状况信息，企业、政府机关等外部系统给项目的指令、对项目的干预，以及项目状况的报告、请示、要求等项目向外界输出的信息。因此，了解项目团队与外部环境的沟通也是非常必须的。
三、EPC总承包项目在不同阶段进度控制工作重点
EPC总承包项目在设计、采购和施工阶段工作重点不同，作为进度管理人员要从系统管理的角度出发抓住每个阶段的关键重点工作，才能做到有的放矢。
1、初始工作阶段
在EPC总承包项目初始阶段，特别重视作为“龙头”的设计工作的运行，此阶段完成的工作是后期工作指导性文件，是后期工作顺利开展的前提条件，也是控制项目质量和费用的关键。在初始阶段还有一项重要工作就是要全面统筹安排长周期订货设备和长周期施工单项工程，确立关键线路，体现“早要早到家”的原则。如长周期设备的询价工作；对非关键线路的设备，采用在不影响工程总工期的前提下，贯彻“晚要晚到底”的经济到货计划原则，尽量减少资金的过早投入，降低临时库存，基本做到大型设备不入库，节省二次倒运费用。
2、设备及材料的采购
通过许多总承包项目的运行实例，设备和材料的及时到位，是工程顺利开工和完成的必要前提。反之，将会延误工期，造成费用的增加。重视大型关键设备和大宗材料的过程监造和出厂检验，使一些问题必须在出厂前解决。
3、现场施工阶段
磨刀不误砍柴功，认真做好施工前的技术准备、物资准备、劳动组织准备、施工现场准备、施工场外准备等，对合理供应资源加快施工速度，提高工程质量，确保施工安全，都有重要作用。在施工过程中的进度管理重点就是根据施工计划，与设计、采购的综合协调，包括图纸的按期到位，设备材料的催交催运等。
结束语
进度管理是EPC总承包项目管理的重要组成部分，它的顺利实施对项目的建成有极其重要的意义。项目进度管理发展到今天，从管理理念、管理技术、管理的人才、管理经验等方面已经有了很大的进步和改观，但与国外的先进水平相比还有很多的不足差距，还需要项目管理人员在工作实践过程中，不断的学习先进的管理技术，总结管理经验，不断提高我国的EPC总承包项目的管理水平。
参考文献：
[1]何国瑞；建设项目工程总承包管理规范宣贯教材；北京图书馆出版社；2006
[2]王守坤；EPC模式下的电厂建设项目进度计划与控制探析；北京电力高等专科学校学报；2011