我国家族企业代际传承之子承父业模式研究

论文摘要

改革开放30年来,我国家族企业经历了从无到有,从小到大的发展历程,创业不易,守业更难,建立一个成功的家族企业需要付出巨大的努力和心血。家族企业能够长期存活的概率很低,只有不到30%的家族企业可以延续到第二代,而这中间又只有10%的企业能够成功地传到第三代。家族企业的传承是一个过程,涉及到对继承人的选择、培养,对创业元老的安置,对家族利益的协调等各方面,其中,选择接班人是传承中最重要的事情。西方的很多家族企业都将经营权交给了职业经理人,也有的实现了子女和职业经理人共同治理。有别于西方健全的法律制度、社会信任制度和完善的职业经理人市场,我国的家族企业绝大多数都选择了子承父业这一继承模式。既然子承父业能够成为我国家族企业代际传承的主流模式,那么就肯定有其原因,本文先对我国家族企业子承父业这一事实进行了详细客观的介绍,包括现状、特点、存在的冲突和障碍,然后构建了子承父业模式选择的影响因素模型。从四个大的方面深入分析了我国家族企业子承父业选择的影响因素,分别是传统文化、制度背景、社会背景,以及家业长青这一共同愿景的驱动。深入研究每一个大的影响因素中的一个最重要的子因素,正是这些具体的子因素的影响,构成了我国绝大多数家族企业在代际传承时选择了子承父业这一传统模式的局面。黑格尔说过,存在就是合理。既然在现阶段我们不可能改变子承父业这一继承模式,那么我们应该如何做才能够最大限度地发挥子承父业应有的优势并有效避免该模式可能带来的弊端呢?在对我国家族企业代际传承之子承父业模式选择的必然性进行分析的基础上,本文探讨了子承父业实施的目标和机制,提出了子承父业成功实施的五种机制:利益协调机制、内部治理机制、创始人退出机制、接班人培养机制、管理团队对接班人的协助机制,并根据父子生命周期模型进一步提出子承父业在每一阶段的策略。在所有者管理阶段,要及早制定继承计划,在计划的指导下实现子承父业;而无论企业主是有多个子女还是已经确定由谁接班,都要在传承计划制定以后,重视对继承人的培养;在父子合伙阶段,子女已经正式进入企业的管理层,全面参与企业的经营管理,成为父亲的得力助手;走完权力传递阶段才算是真正完成了子承父业:父辈退出,子女继位,企业在新一代掌门人的领导下再创辉煌。

论文目录

• 摘要
• Abstract
• 第1章 引言
• 1.1 研究背景
• 1.2 研究意义
• 1.3 代际传承文献综述
• 1.3.1 继承人选择
• 1.3.2 继承计划
• 1.3.3 继承过程
• 1.3.4 影响成功继承的因素
• 1.4 研究内容
• 1.5 研究方法
• 1.6 研究的创新点及不足
• 1.6.1 研究的创新点
• 1.6.2 研究的不足
• 第2章 家族企业代际传承的理论基础
• 2.1 相关概念界定
• 2.1.1 家族企业内涵
• 2.1.2 家族企业代际传承的内涵界定
• 2.2 家族企业代际传承理论模型
• 2.2.1 代际传承的影响因素模型
• 2.2.2 代际传承的阶段模型
• 第3章 我国家族企业代际传承之子承父业现状分析
• 3.1 我国家族企业子承父业的现状
• 3.2 我国家族企业子承父业的特点
• 3.2.1 诸子析产
• 3.2.2 所有权和经营权高度统一的“双重式”传承
• 3.3 我国家族企业子承父业存在的冲突和障碍
• 3.3.1 企业主与继承人的冲突
• 3.3.2 代际传承计划的缺失
• 3.3.3 少帅与老臣的矛盾
• 3.3.4 隐性资产继承的困难
• 第4章 我国家族企业子承父业模式选择影响因素分析
• 4.1 我国家族企业子承父业模式选择的影响因素模型
• 4.2 对模型的详细阐述
• 4.2.1 差序格局
• 4.2.2 职业经理人市场
• 4.2.3 法律制度
• 4.2.4 家业长青
• 第5章 我国家族企业子承父业模式成功实施之策略
• 5.1 子承父业实施的原则
• 5.1.1 家族原则
• 5.1.2 公平公正原则
• 5.1.3 所有权原则
• 5.1.4 控制权原则
• 5.1.5 逐步授权原则
• 5.1.6 管理层原则
• 5.2 子承父业实施的目标
• 5.3 子承父业实施的机制
• 5.3.1 利益协调机制
• 5.3.2 内部治理机制
• 5.3.3 创始人退出机制
• 5.3.4 接班人培养机制
• 5.3.5 管理团队对接班人的协助机制
• 5.4 基于父子生命周期的子承父业实施策略
• 5.4.1 所有者管理阶段——重视差序格局的影响
• 5.4.2 子女的培养与发展阶段——规避职业经理人市场和法律制度不完善的影响
• 5.4.3 父子合伙阶段——发挥家业长青的驱动力
• 5.4.4 权力传递阶段——重视各因素的综合影响
• 结论
• 参考文献
• 致谢
• 作者简介