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摘要：民用住宅小区具有规模大、工期紧、质量要求高、作业队伍多等特点，要求施工企业必须以总承包管理理论为基础，以保证总体施工目标的实现。
关键词：大型住宅；小区施工；总承包管理
1总承包项目的事前风险种类
为了建立可靠的风险事前防范机制，首先要识别施工总承包企业在实务中经常面临的事前风险种类。作为施工总承包企业，日常的风险来源主要有以下几种：
1.1来自拟投标项目建设单位的风险
项目建设单位的资信情况对施工企业所承接项目的效益有着决定性的影响，实力较弱的建设单位，工程项目的风险也就相应地增大。有的建设单位虽然有一定的实力，但是公司信誉较差，或者付款时间拖延等，与这样的建设单位合作，风险控制就更加重要。更有甚者，利用虚假工程信息虚假发包，招摇撞骗，骗取保证金的案例也比比皆是。
1.2实际施工过程中可能发生的风险
项目建设是个投资金额大、施工工期长、技术含量高的复杂工程，尤其是随着我国经济的不断发展，工程项目的建设规模也在不断增大，工程项目建设过程可能遭受施工环境、规模等因素的影响，存在诸多不确定的风险因素。此外，项目建设单位利用其优势地位，在招标文件或签订合同时附加某些不平等条款，致使施工企业在承接工程初期就处于非常不利的地位。在施工合同履行前，与项目有关的各条线对相关的合同条款应当仔细研读，摸透合同中存在的风险点。
1.3项目总承包合同条款的风险
建设工程施工合同，是发包人和承包人为完成特定的工程项目而签订的明确相互权利义务关系的协议，是一个项目工程进度控制、质量管理、计量支付的重要依据，其中可能存在很多难以预料或不完全确定的风险因素。由于合同条款审查把关不严，可能会签订不利于建筑施工企业履约的合同，或由于成本、资金方面的原因对建筑施工企业产生不利影响，都会导致合同履约风险。比如在实务操作中，有些工程的施工合同约定了长达1～2a的结算审价期限，虽然没有明示，但是却变相超过了法律规定给予施工单位的工程款优先受偿权期限，一旦建设单位拖欠工程款，在客观上施工单位已经无法主张该工程款优先权。
2施工总承包项目管理现状
2.1安全管理工作中权责不明
在我国相关法律法规中，并没有明确施工总承包的具体要求，总承包单位和分包单位在安全管理上的责、权、利界面不清晰，在项目实施过程就容易出现管理矛盾。在法律法规中，总承包单位应承担安全管理责任，但管理权限并不明确，不利于具体安全管理要求和措施的有效落实。同时，对分包单位资质和能力的信用评价及考核机制不完善，对总承包单位来讲是个不小的考验。
2.2政府部门及总承包单位对分包单位的监管力度不够
党中央、国务院出台《中共中央国务院关于推进安全生产领域改革发展的意见》以来，国家对安全生产的重视提升到了显著的位置，也加大了监管和惩处力度。但相对于施工总承包项目作为安全生产的责任主体，国家对分包单位并无具体的监管要求，这就加重了总承包方的负担和压力，往往因管理方式等因素，使监管流于形式。
3总承包项目管理工作探讨
3.1完善项目安全管理责任体系
施工总承包项目的总承包单位和分包单位权责不明、管理不到位，是发生安全事故的主因。完善安全管理责任体系，是落实“党政同责、一岗双责、齐抓共管、失职追责”的管理基础。首先，要明确项目经理为安全第一责任人和各级分管责任人的权利和义务，再分级量化分解岗位责任，层层签订责任书，传递责任压力，筑牢责任意识；其次，要明确量化总包单位和分包单位的“四份清单”即教育培训清单、安全责任清单、风险管控清单及隐患排查清单，细化分解到分包单位、各部门、各岗位人员；最后，通过定期落实对分包单位信用评价及对各级人员的考核和奖惩兑现，对信用评价较差的分包单位进行准入限制，把各级人员安全责任考核与绩效、职位晋升等挂钩，使其切实履行安全“一岗双责”，确保安全管理要求和措施有效落实。
3.2落实“14543”安全管理理念
为解决总承包项目安全管理存在的问题，以本人所在的单位为例，通过深入践行安全“三严三实”（监管要严，行动要实；审核要严，资料要实；奖惩要严，考核要实），以召开隐患分析会，落实“14543”安全管理理念为主轴（“1个目标”：零事故；“4条主线”：意识技能养成、落实主体责任、风险分级管控、隐患排查治理；“5个挺前”：安全意识挺在责任前、责任挺在风控前、风控挺在隐患治理前、隐患治理挺在应急前、应急演练挺在事故前；“4张清单”：教育清单、责任清单、风险清单、隐患清单；“3道防线”：风险分级管控、隐患排查治理、事故应急救援），充分发挥施工总承包项目“组织策划、统筹协调、指导监督、管理服务”的职能，提升安全生产管理水平。
3.3施工方案选择控制
施工方案的重要性不言而喻，其为施工提供指导和约束，施工方案的是否合理会直接影响到工程的造价控制，因此，就需要加强对施工方案的选择控制，要选择科学、合理的施工方案，在确保施工质量的基础上，要选择经济上也合理的方案，比如，基础施工中，要科学的选择以及配合土方接卸和基坑的维护方案，确保井点设置的科学性，只有这样才能减少成本。
3.4转变传统采购思维，打造战略供应商
建筑施工总承包企业涉足业务领域宽、营业规模大，应打造一批战略联盟型供应商。战略采购关注全生命周期的总成本最小，关注构建战略采购供应商联盟，为双方合作打造共赢发展的平台。公司建立供应商资源库，通过履约过程评价体系，对供应商实行分类分级的差异化管理。在供应商资源库中选择一些信誉良好、专业能力强、管理体系完善、又愿意与公司长期合作的成员，与其建立战略合作联盟。通过各种优惠、帮扶措施引导战略供应商与公司同步发展。（1）签订战略框架协议。与专业性较强的战略供应商签订战略框架协议，统一合同边界条件，规范采购价格组成及计算方式。公司相应的专业项目中标后，根据战略框架协议就项目的特殊情况与战略供应商直接进行议标，明确特殊条件，直接签订分包采购合同，简化采购交易流程。（2）资源扶持。比如给予战略供应商每年一定规模的产值份额，确保战略供应商的健康、稳定发展，同时也要增强与战略供应商的合作亲密度；如将战略供应商的管理人员培训纳入公司统筹管理，提高战略供应商的管理能力，增加对公司文化的认同等。
结语：民用住宅小区具有规模大、工期紧、质量要求高、作业队伍多等特点，要求施工企业必须以总承包管理理论为基础，健全组织机构，建立各项管理制度，做好事前策划、事中控制及事后检查，以保证总体施工目标的实现。综上所述，以上内容就是对大型住宅小区施工总承包管理的论述。
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