陈晓明
河南金帝建筑安装有限公司河南安阳456550
摘要：精益建造的建筑管理模式的基础就是TFV理论,目前在精益建造的理论和应用方面国外目前已经取得了非常突出的成就,在我国国内尚没有充分地认识到精益建造的重要作用,因此使得精益建造体系的建筑管理模式在我国的推广和应用受到了一定的阻碍。基于此,本文对精益建造体系的建筑管理模式进行了探究,希望能够对我国建筑产业的发展起到一定的促进作用。
关键词：精益建造体系；建筑管理；模式
引言
在过去的建筑管理模式存在的前提下，精益建造体系得以成型并且不断的获得新的发展，它在原有的生产转换模式理论的基础上持续演变，并且正在得到越来越多的认可和承认。但是在我国的建筑行业中，精益建造体系还没有得到应有的关注，这使得中国建筑管理模式的发展迟迟没有新的突破。因此，我们必须要对精益建造体系建筑管理模式进行分析和研究，为促进中国建筑管理模式发展做出一定的努力。
1精益管理的基本概念
1.1精益生产
精益生产（LeanProduction）起源于日本TOYOTA汽车公司，1970年代，大野耐一通过应用精益生产方式，把TOYOTA的交货期和产品品质提高到世界领先地位。精益生产的实质是一种生产管理技术，能够大幅度减少闲置时间、作业切换时间、库存低劣品质、不合格的供应商、产品开发设计周期以及不合格的绩效。精益生产是继大批量生产方式后，对人类社会和人们的生活方式影响巨大的一种生产方式。
美国麻省理工学院国际汽车项目组的研究者JohnKrafoik给日本汽车工业的这种生产方式起名为精益生产。它们在做了大量的调查和对比后，认为TOYOTA的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，很多工业方面的专家都对它进行了深入的研究，对这一管理方式进行总结提高，产生了精益思想（LeanThinking）。
1.2精益管理在建筑业的应用
1992年LauriKoskela提交的一篇报告《ApplicationoftheNewProductionPhilosophytoConstruction》中第一次提出了将“精益思想”运用于建筑业中的设想。第一个把精益生产方式从制造业引入建筑业，并在1993年在芬兰主持了精益建造国际研究小组（IGLC）的首次会议。认为建筑过程实际上也是一种特殊的生产过程，在制造业中能成功地应用的理论和方法也可能会同样适用于建筑过程。建造程序是一个个不连续的工作，每一步的工作只是为了增加整个产品的价值，最优化的每一步操作都将最终的增加产品的价值。很多调查显示，施工现场有很多工作都是不增加价值的活动，这无疑是一种巨大的浪费，因此每个工作步骤费用的最大化都将减低项目的费用。
1997年，精益建造理论的主要创始人Ballard和Howell创建了一个非营利的组织精益建造协会（LCI），研究和开发了以LastPlanner为中心的精益项目交付体系，并在成员单位中积极应用和推广，旨在从设计、工程和施工方面对建筑生产管理进行改革。全世界有成百上千的知名公司请LCI作诊断，并成为LCI的研究伙伴。
到目前为止，精益建造的思想与技术已经在英、美、芬兰、丹麦、新加坡、韩国、澳大利亚、巴西、智利、秘鲁等国得到广泛的实践与研究。很多实施精益建造的建筑企业已经取得了显著的效益，如建造时间缩短、工程变更和索赔减少以及项目成本下降等。与此同时，这些企业在精益建造的实践中积累的业绩数据又成为精益建造研究和发展的源泉，通过分析和研究这些数据，进一步完善和发展精益建造，成为精益建造经久不衰的原因。
2传统建造体系下的建筑管理模式
在上个世纪的六十年代到九十年代初期这段漫长的时间里，中国建筑行业普遍认同的是生产转换模式理论，也就是说生产过程主要是一种产品从输入到输出的过程。这种理论认为，生产过程可以分成许多个步骤，而这些步骤又能够分成更加小的步骤，不断细化不断深入分化，最后一个层次就可以称之为活动。过去的建筑管理模式最根本的目标就是要不断缩小施工需要的资金投入，对一个工作进行不断的细分，而后对每一个步骤进行成本的调整，最终达到缩减整体成本的目标。实际上，在整个生产转换的过程中，任务的属性和过程的属性是相同的，略有差别的地方就在于它们包含的范围，过程指的是大范围的活动，而任务则是小范围的活动。生产过程在经过一步一步的细分以后，被分割成若干个子步骤，而子步骤再根据不同的标准进行划分最终形成单独的活动，也就是说活动组成了整个生产过程。不难看出，这种生产转换模式理论显然是将工程建筑管理的流程及价值忽略掉了，它没有考虑到生产过程中各个子步骤之间可能形成的互相影响，这对于提高建筑效率十分不利。
3精益建造体系的建筑管理模式
3.1精益建造的任务管理
精益建造任务管理与过去的生产转换任务管理有着十分明显的区别，它是通过转化思维进行的一种生产管理，以硬性管理为内核，以客户的实际需求为基础对生产过程进行调整和完善，保证为客户提供最佳的管理支撑，同时也会借助合同的法律效力进行约束，随时进行跟踪式管理，保证任务的稳定完成。举个例子来说，建筑工程是一种具有独一性的生产项目，任务管理在建筑工程管理中有着十分重要的作用。合同管理中一般都会包括合同索赔等内容，而奖励标准等也会有所提及，为了尽可能的提高任务管理的水准，就需要每隔一段时间对清单进行分析，对投资等活动进行研究，确保任务管理的井然有序。
3.2精益建造的流程管理
精益建造的流程管理实际上不难理解，顾名思义指的就是以生产流程为切入点，不断强化生产过程中的各个步骤管理，以柔性管理为手段保证流程的稳定推进。流程管理最大的作用就是能够分析出生产的效率以及可能存在的变化，同时也能够把参与施工的工作人员和项目管理单位进行对接，让他们之间得以协调配合并且共同努力完成建造任务。通常情况下，流程管理都是以施工现场为环境进行应用的，如果管理人员始终脱离实际的施工环境，将很难了解施工的实际状态，想要保质保量的完成流程管理可谓是毫无可能。这显然是不利于建筑工程整体施工质量的提升的，流程管理必定会失去其应有的作用。整体来说，流程管理是一种全过程式的管理，它不仅限于某一个步骤的施工，而是着眼于建筑施工的全局，并且让每个步骤都稳定、平衡的完成。
3.3精益建造的价值管理
精益建造的价值管理，出发点主要就是价值二字，与任务管理有所区别的地方在于价值管理是以柔性手段实现的，在保证客户价值的前提下，通过硬性的手段保证生产建造的水平。价值管理可以说是完全贴合时下的市场服务思维，价值管理人员在工作中需要对客户的价值数据进行研究，同时深入的加以分析和探索，对一系列的数据产生深刻的认知，只有这样才能在项目管理中发挥出它们应有的作用，确保建筑工程施工建造的质量，为客户的个性化需求提供支持。实际上，如果只考虑项目整体，价值管理并不具备太大的优势，其优势主要在于它真正为客户的需求考虑，而客户的满意程度则是决定了价值管理自身的价值。
结语
总而言之，精益建造体系存在的意义就在于能够不断强化建筑管理的质量和水准，因此建筑企业务必要尽快认识到精益建造体系的重要意义，并且把它独一无二的长处发挥出来，从而为建筑企业的发展和进步保驾护航。
参考文献
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