论文摘要
一、研究目的在总结国内外企业评价方法和国内外商业银行业绩评价方法之后,立足于商业银行的行业特点:间接成本占总成本的大部分和营业收入延期性,借助作业成本法的经验,引进一种匹配商业银行经营特点的业绩评价方法——基于作业的盈利能力分析。希望对该种方法运用过程的阐述和案例分析,能够为我国商业银行管理水平的提高、经营业绩的持续提升提供有益的借鉴。二、研究内容和观点经过对国内外企业业绩评价方法和国内外商业银行业绩评价方法的回顾,本文提倡引进一种针对商业银行经营特点的业绩评价方法——基于作业的盈利能力分析（Activity-based Profitability Analysis, ABPA）。这种方法基于作业成本法（Activity-based Costing, ABC）,通过演示客户盈利能力分析和作业盈利能力分析两条路径,针对商业银行的特点介绍了一种新的业绩评价思路:将企业整体业绩评价转化为评价客户盈利能力和作业盈利能力,业绩评价视角从企业整体转移到客户营业收入和成本、实施的作业及其营业收入和成本。这样,让商业银行业绩评价更加深入到基层,更加直接。商业银行ABPA基于ABC,融入了对银行业成本构成特点和营业收入延期性的思考;商业银行ABPA客户盈利能力和作业盈利能力增强了商业银行业绩评价结果与薪酬政策之间的透明性;商业银行ABPA顺着两条路径,建立了与之配套的组织设计,并讨论了与之相适应的战略选择——差异化战略和低成本战略的结合。本文框架和主要内容如下:前言。对现今我国商业银行收入构成和面临的竞争压力进行了简要的概括,得出我国商业银行借鉴ABPA的必要性:作业成本法的采用能够提高我国商业银行的管理水平;基于作业的盈利能力分析能更好地评价我国商业银行的经营业绩,促进业绩的持续提升。第1章业绩评价方法综述通过对国内外企业业绩评价方法和国内外商业银行业绩评价方法的回顾,我们得出一个有效的业绩评价系统需要满足四个条件:需要针对行业特点研究适合企业的业绩评价体系;需要融入对非财务因素的考虑;需要同企业其他系统,尤其是薪酬系统结合;需要相应的组织设计来执行。继而,我们引出商业银行ABPA,因为客户盈利能分析和作业盈利能力分析满足了这四个条件。第2章商业银行ABPA概念解析在对商业银行ABPA概念框架进行分析之前,我们重点关注了商业银行的两个行业特征:作业与营业收入的非直接指向和营业收入延期性。第一个特征决定了商业银行的成本构成特点——间接成本占总成本的大部分,第二个特征能够让我们更全面地认识商业银行营业收入。之后我们分析了商业银行ABPA的概念框架:两条路径,四个要素。第一条路径是客户盈利能力分析:运用作业成本法归集商业银行的产品/客户成本,借助商业银行信息系统追踪客户和产品营业收入,客户/产品成本与相应的营业收入抵减就得到客户盈利能力的信息。根据客户盈利能力对客户/产品分类,能够找到为商业银行带来盈利的客户/产品,并通过转变客户行为和改进产品组合进一步提升客户/产品的盈利能力。第二条路径是作业盈利能力分析。采用直接归属、按作业成本占产品成本比例分配法和统计分析三种方法,将客户/产品营业收入分配到作业,然后与该作业的作业成本进行比较,就得到作业盈利能力信息。作业盈利能力分析不但能弥补客户盈利能力的前提缺陷——假设存在的作业是合理的,而且能够有效地衡量基层作业的执行情况。企业的因果链展示了商业银行ABPA的逻辑过程:企业因果链的传统思维是第一条路径的逻辑过程——作业→作业成本→客户成本→客户营业收入→客户盈利能力;企业因果链的传统思维的逆向溯源,是第二条路径的逻辑过程——客户营业收入→交易/产品营业收入→作业营业收入→作业成本→作业盈利能力。并因而总结出了商业银行ABPA的四要素:客户,营业收入,作业和作业成本。虽然ABPA基于ABC,但ABPA并不完全遵循ABC,它继承了ABC的优点,并对ABC进行了补充。第二章结尾通过讨论ABC与ABPA中作业成本与营业收入的关系,讨论了ABPA中利用作业盈利能力评价作业的合理性和有效性的过程,从而改善了ABC。这样,通过两条路径的分析、逻辑形成过程和四要素分析,商业银行ABPA概念框架基本形成。第3章商业银行ABPA的实施本章主要分析如何实施商业银行ABPA。本章内容主要包括客户盈利能力分析、作业盈利能力分析、组织设计和战略选择。第一条路径的执行包括商业银行作业成本法的实施和客户盈利能力分析。根据客户盈利分析建立商业银行客户区域坐标系,将商业银行的客户划分为四个区域:区域Ⅰ（成本高、贡献毛利少）,区域Ⅱ（成本高、贡献毛利大）,区域Ⅲ（成本低、贡献毛利小）,区域Ⅳ（成本低、贡献毛利高）。作业盈利能力分析中,提出了将客户营业收入分解成作业营业收入的三种方法——直接归属、按作业成本占产品成本比例分配和统计分析,并演示了作业盈利能力的推进过程。基于数据对客户盈利能力分析和作业盈利能力分析的重要性,讨论了建立商业银行ABPA信息体系的四个方面:应搜集的数据类别,定义系统词汇,信息系统职责划分,信息流分散管理。接下来,循着商业银行ABPA的两条路径,分析了商业银行的组织设计和战略选择。对应于商业银行ABPA的组织设计是前台和后台独立的分散型组织模式,并应构建包括前台单位、支持单位和系统单位在内的三类部门。针对客户盈利能力分析,商业银行前台单位应执行差异化战略;运用作业盈利能力的优势,后台单位（包括支持单位和系统单位）应执行低成本战略。这样,两条路径的实现要求商业银行结合执行差异化战略和低成本战略,且前台单位和后台单位的独立设计有助于两种战略的结合。第4章案例分析结合全球金融服务公司（Global Financial Services, GFS）的情况,展现了全球金融服务公司客户净营业收入-客户盈利能力坐标系促进“检验-行动-再检验”的学习循环过程,以及该循环怎样提高员工工作业绩和提升客户盈利能力的过程。同时分析了客户盈利能力和作业盈利能力如何体现于薪酬决策,尤其是基层员工的薪酬决策,从而提高业绩评价结果与基层薪酬决策的透明性,达到将非财务因素融入业绩评价的目的。之后以GFS的问题解决作业为例,阐明了作业盈利能力如何改善企业业绩。最后,总结出GFS的ABPA还应在ABPA假设前提的满足和作业能力分析两个方面进行改进:首先,实行ABPA的商业银行要让前台员工、直线职员和支持单位充分了解影响其工作的非财务因素,以满足ABPA的假设前提——员工能够根据非财务因素对客户和作业的影响来调整其行为的假设;其次,要视作业的不同而采取不同的分析方法,不能不加区分地一律采用统计分析的方法;最后,设定前后继起的时间段,对直接与客户接触的作业、支持性作业、研发作业等战略性作业进行分析。综上,本文完成了引入商业银行ABPA业绩评价的初步探索。三、主要贡献（1）商业银行基于作业的盈利能力分析（Activity-based Profitability Analysis, ABPA）,着眼于银行业行业特点,基于作业成本法对商业银行的业绩评价进行分析。商业银行主要有两个特点,其一是间接成本占总成本大部分;其二是商业银行营业收入具有延期性。前者是因为商业银行作业与营业收入之间并非直接指向的关系;对商业银行营业收入的延期性进行分析,有利于更全面地认识商业银行的营业收入构成情况。（2）本文从客户盈利能力和作业盈利能力两方面完善了商业银行ABPA框架。它结合了商业银行作业成本法的实施,从而使得商业银行ABPA业绩评价体系内容更加具体,与银行经营实践的联系更加紧密。（3）本文采用三种方法将客户/产品营业收入分解至作业营业收入,使得作业盈利能力的概念和运用更加清晰。马歇尔·W·迈耶在其专著《绩效测量反思:超越平衡计分卡》中只是提出了作业盈利能力这个概念,并提出作业盈利能力应该能够评价基层作业的执行情况。本文分析了作业盈利能力的计算过程:客户营业收入→交易/产品收入→作业营业收入→作业成本→作业盈利能力;提出运用直接归属、按作业成本占产品成本比例分配和统计分析三种方法将客户营业收入分解成作业营业收入;运用作业盈利能力评价商业银行支持单位和系统单位人员的工作业绩,从而使得作业盈利能力的概念更加清晰。