中粮包装（天津）有限公司
摘要：随着人民生活水平的提高，作为快速消费品包装的重要组成，金属包装的需求量迅猛增加。同时，科学技术的快速发展，使得金属包装制造业在设计、生产工艺、管理水平等方面同样得到了长足发展。特别是国内的金属包装企业，近年来和国外知名金属装企业的差距越来越小。有些企业在产品的外观设计、性能和产品成本上的优势甚至已经超过了国外知名企业，在市场竞争中处于越来越有利的地位。
关键词：标杆管理企业成本成本控制
本研究通过分析国内外标杆管理和成本控制的相关理论,并指出了标杆管理在金属包装公司成本控制中应用的必要性和可行性，通过具体阐述了标杆管理“八步法”在金属包装公司成本控制中的应用；通过大量的数据剖析了在应用中采取的对策、存在的问题和取得达到有效控制公司的制造成本的效果。
通过本课题的应用分析，找出了标杆管理在金属包装企业成本控制应用的模式，能够对国内金属包装企业以后在应用标杆管理这一工具进行成本控制时有所启发和帮助。
关于标杆管理的定义，不少权威机构和专家提出了自己的见解：
坎普(1998)的定义为：“标杆管理是组织寻求导致卓越业绩的行业最佳实践的过程。”该定义指出了所有的标杆管理活动都可以应用于跨国度、跨行业的产品及相关生产过程的领域。促使管理者和普通员工将寻找最佳实践的概念深深置于脑海中，只有最佳实践才能导致卓越业绩。此定义为国际标杆管理中心所采用。[1]
综合以上定义，本文认为：标杆管理的本质是通过比较不断发现企业内外、行业内外最佳流程或实践，是将本企业经营管理的产品、服务或其他业务活动与外部优秀竞争对手或者行业内外的一流企业或企业内部最佳部门进行对照分析的过程，是一种评估、分析自身企业和其他优秀者，以发现自身不足，赶上和超越竞争对手的实践过程。
一．标杆管理法的实施步骤和方法
为强化标杆管理，深化管理提升，中粮集团基于自身多年的对标管理实践，研究设计了“中粮标杆管理八步法”，包括“确定范围、选择标杆、设立项目、搜集数据、分析差距、制定方案、实施改进和持续改进”等八个步骤，为强化标杆管理提供了具体工具和方法。
1.确定范围
标杆管理的前提是了解企业自身的情况，确定需要改进的产品、过程、管理或者战略。在确定了标杆管理的范围以后，还需确定标杆管理的关键业绩指标，也称为关键成功要素。关键成功要素的定义及测量方法必须力求准确、具体，以和标杆管理的目标企业具有可比性。
2.选择标杆
任何标杆管理项目都必须有一个对象，标杆管理的目的就是为了向标杆管理的对象学习并赶上和超越这个对象。通常标杆管理的对象可以分为以下几类：
2.1企业内部
是以企业内部优秀的部门为标杆选择对象。对企业自己内部标杆部门的选择相对来说要简单和便捷得多。这种标杆方式的数据收集和学习过程比较容易，也不会花费很多的费用和时间。
2.2竞争对手
直接竞争对手，如对于汽车行业，福特公司的直接竞争对手就是美国通用、德国宝马、日本丰田汽车等等。
平行竞争对手，这些企业的业务和本企业的业务相同，但不会对本企业的业务构成直接竞争。比如说北京的A超市和上海的B超市就是平行竞争对手的关系。
潜在竞争对手，目前还没有构成竞争威胁、但将来将成为竞争对手的企业。如对于现在的实体商店来说，网店就是其潜在的竞争对手。
2.3行业内部
标杆管理的对象是行业内的非竞争对手，即那些由于地理位置不同等原因虽处于同行业但不存在直接竞争关系的企业。此种选择一定程度上克服选择竞争对手而带来的资料收集和合作困难的弊端，继承了竞争性标杆管理信息相关性强和可比性强的优点。但是可能会由于地理位置等原因而造成资料收集成本增大。
2.4行业外部
标杆管理的对象为行业外的优秀企业。这种标杆管理跳出了行业的限制，把目标瞄准在行业外优秀企业的某一管理方法和流程上，从完全不同的组织学习和借鉴会最大程度地开阔视野，突破创新，从而使企业绩效实现跳跃性的增长，大大提高企业的竞争力，这是最具创造性的标杆学习。
总之，标杆管理对象的选择要根据自己企业的实际，这其中需要考虑市场环境、企业规模、急需解决的问题、发展战略和方向等问题。标杆管理对象的选择，即要有先进性又要有可比性。
3.设立项目
首先要成立标杆管理项目团队，负责标杆管理项目的具体实施，小组人数以五至十人为佳，由高层领导负责，相关部门人员组成。为了项目的真正落地，小组成员中必须包括一线的员工。标杆管理团队的角色构成如表1所示。
表1标杆管理团队中的角色构成
资料来源：百度网
其次要制定标杆管理项目推进计划，包括标杆管理的内容、标杆企业、要达到的目标、主要活动、推进时间负责人等。标杆管理项目计划表如表2所示。
表2标杆管理项目计划表
资料来源：中粮包装
4.搜集数据
资料和数据是开展标杆管理活动的必要基础，是标杆管理内容得以精确化和定量化的必要工具。这一步的前期工作是设计准备一套科学合理的指标体系和比较内容，以使收集到的资料和数据可以系统、定量、直观地反映企业所要标杆的内容。外部获取信息的方法如表3所示。
表3外部获取信息的方法
资料来源：中粮包装
内部获取数据的方法可以通过如下这些方式获得：报表、记录、制度文件、技术文件、标准化的文件、现场数据收集、数据采集表、信息系统等。
5.分析差距
通过对收集的资料和数据进行比较分析，确定自己企业目前所采取的管理方法与标杆企业的做法和结果之间存在怎样的绩效差异。
在分析差距的基础上，拟定未来的绩效水平，明确向标杆企业学习的内容和管理方法，以使自身获得提高。对自身与标杆企业在每个测量指标上的差距进行量化对比并且明确差距，可以用雷达图来分析本企业和标杆企业在绩效上的差距，如图1所示。
————标杆企业绩效
------------本企业绩效
图1雷达图
6.制定方案
围绕关键因素制定缩小差距的具体的行动方案，该方案应该包括详细的工作计划安排、实施方法和技术、实施进度要求、实施责任单位、阶段性效考评和奖惩措施等。例如可以用改进方案总表进行方案跟踪，如表2-4所示。
表4改进方案跟踪表
资料来源：中粮包装
7.实施改进
图2标杆管理八步法持续改进闭环图
资料来源：中粮包装
顾名思义，在此阶段关键就是措施的真正落地，在此期间，需要项目小组人员按照既定的措施，按项目的时间节点进行。涉及到员工操作知识，设备的操作规范等，需要及时进行培训并且传递到位。
8.持续改进
由于实施标杆管理是一个长期的渐进的过程，所以在每一轮的学习完成之后都应重新审查对标研究的假设和标杆管理的目标，从而不断的提高标杆管理的效果。对标审查是一个不断循环的过程，每一次审查都应围绕标杆管理的目标和对标研究的假设进行监控和评估，这样才能更好实现企业目标，从而达到整个系统的最优。正是这样不断循环的改进才使得实施标杆管理的企业得以提高自身能力，形成竞争优势。成功的标杆管理实践表明，持续改进可使绩效指标年均提升5%-10%。
为了能够让标杆管理持续改进正常进行，务必建立数据库，并对标杆管理项目进行中的信息进行持续的记录，并不断更新。如图2所示。
二．成本及成本控制
1.成本
产品成本是指企业为了生产某种产品、完成某个项目或者做成某件事情的代价，也即发生耗费的总和。在生产性企业中，成本按其经济用途可划分为制造成本和非制造成本两大类。[2]
1.1制造成本
制造成本通常由直接材料、直接人工和制造费用构成，是在产品生产过程中所发生的成本。
1.2非制造成本
对生产性企业而言，非制造成本应视为期间成本，主要包括销售费用、管理费用和财务费用，又称经营管理费用。企业成本分类如图3所示。
图3企业成本分类
资料来源：百度网
2.成本控制
成本控制是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。结合图2-5来看,传统含义上的产品成本一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本以及应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入了管理费用和销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品生产完全无关。[3][4]
三.金属包装企业进行标杆管理的必要性
1.符合中粮包装愿景的要求。中粮包装的愿景就是“我们要成为行业的领导者”。一个企业要想成为行业的领导者，就必须有行业领先的实力，有竞争对手所不具备的能力，这样才能在市场中站住脚，永远立于不败之地。中粮包装需要向外界学习，发现自己的不足，找出问题向竞争对手学习，向其它行业的优秀者学习。为此，标杆管理就不可或缺地成为了目前非常重要的现代管理工具之一。
2.提供了一个清楚认识自我的工具，从而缩小自己与领先者的距离。在国内金属包装市场，无论是企业规模、生产能力和市场占有率，中粮包装都是当之无愧的行业领先者。另外，奥瑞金、佳美近两年也都有很好的发展势头。通过标杆管理分析可以使中粮包装清楚的认识到自己在市场中的地位,所面临的主要问题，通过采取相关的战略和对策来尽快缩小和领先者的差距。
四．金属包装企业进行标杆管理的可行性
标杆管理在中粮包装成本控制中应用的可行性主要有以下几方面：
1.有严峻的市场形势需求和强有力的上层管理者的支持
面对严峻的市场形势和挑战,中粮包装集团管理层提出了明确的短期和长期经营管理目标，提高销售业绩，扩大市场占有率，增税前利润。为达到这一目标，管理层决定，持续在全国中粮子公司推行标杆管理这一管理工具，把标杆管理工作当成公司管理者的一项重要的考核指标。这就保证标杆管理在中粮包装成本控制中的应用会得到中粮包装上层管理者强有力的支持。
2.有完善的标杆管理所需人才团队的支持
为保证标杆管理工作的顺利进行和取得预期成果，中粮包装设有专门的标杆管理委员会来协调标杆管理工作的正常运行。同时，也对中粮包装内的标杆管理目标进行合理的分工，并且有专门的模块小组领导和成员来有效地开展标杆管理活动。
3.有先进的ERP系统的支撑
中粮包装在国内的金属包装企业中率先引入了全球领先的SAP系统，为中粮包装开展标杆管理活动提供强有力的数据分析支持。
4.较为全面的标杆数据库。把奥瑞金、波尔、佳美等行业竞争对手列为标杆，中粮集团其他业务板块或中粮包装内部同类业务、同类职能列为标杆，并梳理重点问题和薄弱环节、广泛研讨、多渠道收集，建立涵盖业绩指标和管控指标的标杆数据库。并要求数据库要定期更新，形成常态化的数据库管理机制。
五.标杆管理在中粮包装(天津)有限公司成本控制中应用
1.确定范围
1.1价值路径分析
中粮包装（天津）有限公司是中粮集团2006年在华北投资1.4亿美元兴建的金属包装的设计、制造、服务中心。在华北有着优质的客户群，例如：红牛、养元、露露、伊利等，天津包装2006年建厂至今，每年的销售增长都达到15%以上，在华北地区同行业当中是绝无仅有的.而天津包装的业务80%是依赖于饮料罐业务。中粮包装（天津）有限公司的价值路径分析如下图5所示
图5中粮包装（天津）有限公司的价值路径分析
资料来源：中粮包装
自身能力分析，中粮包装的优势在于在饮料罐市场有着深厚的客户基础，拥有国内市场销售的多年经验以及不同产品线的销售的协同效应。作为集团公司，大宗的原辅材料集中采购，极大提升了采购议价的能力，同时我们具有一部分劣势：我们在原材料的使用上过于保守，出现“质量过剩”，而在人员的使用上，我们的人员利用率低于竞争对手，导致了生产的部分指标不如竞争对手。
图6关键因素排序
资料来源：中粮包装
图7工厂的测量指标分析图
资料来源：中粮包装
1.2关键因素分析
通过关键因素排序，可以得出天津包装在生产制造环节有大的改进空间，如图6所示。
工厂的测量指标分析如图7所示
注：选择率：1=低，2=中，3=高；权重：1=低，3=中，5=高
图8工厂运营关键因素矩阵分析
资料来源：中粮包装
通过“关键因素矩阵法”的分析，有效生产效率的加权分最高，即生产效率对工厂主要运营指标的完成情况影响最大，因此，将有效生产效率的提升作为首要任务。
中粮包装将饮料罐生产制造环节作为全面进行标杆管理的环节。
1.3饮料罐生产工艺流程
图9饮料罐生产工艺流程
资料来源：中粮包装
图9饮料罐生产工艺流程
资料来源：中粮包装
2.选定标杆
主要竞争对手分析
三片饮料罐的主要市场容量如下图11所示
图11三片饮料罐的主要市场容量
资料来源：中粮包装
目前主要的供应厂家的分布如图12所示
图12主要的供应厂家的分布
资料来源：中粮包装
从以上数据可以分析，目前饮料罐的主要客户为红牛、养元，而他们的主要供应商为目前产能第一、第二的罐厂佳美和奥瑞金，可以说它们是饮料罐的标杆企业。中粮可以把它们作为自己的标杆对象，并分析其中的差距。
3.设立项目
通过中粮包装公司标杆管理小组讨论决定，成立饮料罐成本标杆管理小组。
组长：天津公司运营总经理
副组长：厂长
组员：技术总监、印刷车间主任、饮料车间主任、行政人事经理
表5饮料罐成本标杆项目跟进表
资料来源：中粮包装（天津）有限公司
4.收集数据
通过行业协会以及供应商信息的共享，在天津公司的标杆数据库中可以检索到外部标杆的信息，如图13所示。
图13天津公司标杆数据库
资料来源：中粮包装（天津）有限公司
5.分析差距
通过标杆数据库的数据显示，中粮包装饮料罐的成本控制上和标杆企业是有差距的，我们用鱼骨图进行根因分析，如图14所示。
6.制定方案
马口铁成本改善（如表4-2所示）:
天津包装马口铁主要使用宝钢/太平洋等一级马口铁，厚度在0.2m，而且主要使用内外锡层都是2.8g/m2。从市场取得的罐子以及马口铁厂商提供的信息，可以分析佳美等主要竞争对手在使用低等级的马口铁，而且厚度在0.19mm。根据这些标杆数据，制定相应的改进方案。不同厂家马口铁对比图如图15所示。
图14天津包装饮料罐制造成本高于对手根因分析
资料来源：中粮包装（天津）有限公司
天津包装竞争对手
图15不同厂家马口铁对比图
资料来源：中粮包装（天津）有限公司
表6马口铁成本改善跟进表
资料来源：中粮包装（天津）有限公司
生产效率改善
中粮天津的设备运行效率与竞争对手的差距有几方面因素：1、单线的人员的人数多余竞争对手，导致有效生产效率低；2、部分饮料罐设备存在瓶颈，无法达到最佳的运行速度。
针对以上两方面主要从以下进行改善，对一线员工进行岗位技能培训，落实多能工，实现一人多能，最终实现“一人多岗”。为了鼓励人员的精简，人事出台相应的奖励制度以保证在人数减少的情况下能够达到同样的绩效。饮料车间多能工培训跟进表如表4-3所示。
表7饮料罐车间多能工培训跟进表
资料来源：中粮包装（天津）有限公司
并利用公司生产经营会的平台，对工厂内的各车间进行排名，主要参考的维度是生产最主要的指标：废品率、效率、人力资源利用率等等，通过历史值和当期考核值的综合比较，最终形成各个车间的分数，然后进行排名。实现比学赶超的氛围，有利用生产各项指标的不断改善。
在车间内部，把包装内的生产标杆数据在看板上进行展示，并把标杆同时细化到生产产线和班组，对其产量进行公示，对创造标杆的个人和班组进行奖励。同时，让标杆的创造者分享经验和方法，让班组之间形成良好的操作方法和高效的习惯，使得班组的效率不断提升，公司的业绩也随之提高。车间标杆记录如图16所示。
图16车间标杆记录
资料来源：中粮包装（天津）有限公司
同时，对设备进行提速改造，对于影响生产质量和产量的瓶颈，列出明细，并逐一进行改进提升。饮料罐效率提升跟进表如表8所示。
表8饮料罐效率提升跟进表
资料来源：中粮包装（天津）有限公司
印涂成本改善
在这个环节，通过节能设备改造，降低单位产量燃气、电力的耗量，从而达到印涂成本的下降。设备节能改造跟进表如表9所示。
表9设备节能改造跟进表
资料来源：中粮包装（天津）有限公司
包装成本改善
在饮料罐产品的包装成本中，主要有卡板、衬纸、打包带、缠绕膜等。其中，卡板、衬纸的成本占了80%，根据“二八”原理，只要改善20%的重点，就能完成80%的效果，只要解决好卡板和衬纸的降成本，能够达到包装成本的整体下降。降低包装成本跟进表如表10所示。
表10降低包装成本跟进表
资料来源：中粮包装（天津）有限公司
7.实施改进
在制定改进方案后，为了让措施能够正常完成，必须有相应的保障措施辅助完成，例如：当推行使用低等级的马口铁时，必须把所有的工艺表单进行更换，而且来料和过程检验标准进行相应的修改。在生产效率提升的改善方面，对于在过程中发挥重要作用的职员，必须进行相应的奖励。
7.1改善项目跟踪
马口铁成本改善成果如表11所示
表11马口铁成本改善成果
资料来源：中粮包装（天津）有限公司
饮料罐效率改善成果如表12所示
表12饮料罐效率改善成果
资料来源：中粮包装（天津）有限公司
印涂成本改善成果如表13所示
表13印涂成本改善成果
资料来源：中粮包装（天津）有限公司
包装成本改善成果如表14所示
表14包装成本改善成果
资料来源：中粮包装（天津）有限公司
图17管理成果输出
资料来源：中粮包装（天津）有限公司
7.2改善成果评估
通过饮料罐整个制造环节的对标改善，饮料罐的成本大幅度的下降，使得我司的重要客户A（年销售收入超1亿元）的毛利提升了5.5%，其他产品的毛利也提升了3%-4%，工厂的生产效率有5%-10%的提升，废品率改善5%-10%，综合能耗消耗上10%-15%下降，达到预期的目标。同时也完成了管理成果的输出，重新制定了《印涂的工艺控制参数标准》，《饮料罐生产控制参数》，梳理了《来料检验检测标准》并修改了《在线品质检验标准》,如图17所示。
8.持续改进
把此次改善后达到的生产控制指标值，达到或已超标杆数据，对数据库中的数据进行及时更新，并以此为起点，通过设定标杆进行新一轮的对标改善工作，以达到管理绩效的最大化。
饮料罐的制造只是中粮包装其中一个环节，作为一个可以标准化的控制模式，在包装的其他制造环节，例如奶粉罐、喷雾罐、旋开盖、两片罐等都可以采用相同的思路，在其成本控制环节采用标杆管理，依托包装内采集的数据库，同时采用标杆管理“八步法”，对生产成本控制环节进行不断的提升和改善。
六.结果与讨论
金属包装作为包装的一种重要形式，对商品有举足轻重的作用。但因为本身是个包装，无法有自己的品牌价值，其价值只能依附商品最方法终体现。而作为金属包装的生产企业，为了能够在竞争中有一席之地，必须保证在成本控制上选择合适的方法。本文针对目前金属企业成本管理存在的问题，结合标杆管理的理论方法，在战略成本管理、作业成本管理等现有成本管理理论的基础上，探讨研究了改进和完善金属包装企业的成本管理的理论方法，提出了基于标杆管理的金属包装企业成本管理模式，利用标杆管理“八步法”对中粮包装(天津)有限公司的饮料罐制造成本进行成本控制进行剖析。标杆管理“八步法”应用在了天津公司运营管理的方方面面。通过这几年的实践，天津公司各方面业绩指标连续几年排在了包装公司的前列，尤其在大客户成本控制上提升明显，产品竞争力大幅提升，为今后的持续健康发展奠定了基础。而中粮包装这几年在集团业绩不景气的情况下，结合标杆管理这一管理工具，持续改善，连续5年实现业绩增长。
将标杆管理进行到底，相信未来有更大的收获！
参考文献
[1]爱德华.布洛克、康H.陈、托马斯W.林：成本管理一经营控制与管理控制[M]，华夏出版社，2002。
[2]爱德华.布洛克、康H.陈、托马斯W.林：成本管理一战略与概论[M]，华夏出版社，2002。
[3]朱文：标杆管理在成本控制中的应用研究[J]，会计之友，2008(21):12。
[4][美]哈里顿：标杆管理：瞄准并超越一流企业[M]，北京:中信出版社，2003:12-21。