张旭军淤ZHANGXu-jun曰张彤于ZHANGTong
（淤天津职业技术师范大学经济与管理学院，天津300222；于天津大学管理与经济学部，天津300072）
（淤CollegeofEconomicsandManagement，TianjinUniversityofTechnologyandEducation，Tianjin300222，China；
于CollegeofManagementandEconomics，TianjinUniversity，Tianjin300072，China）
摘要：本文以国有企业———天津市ZX集团下属的销售公司为例，总结国有销售企业人力资源管理方面存在的制度僵化、冗员严重等问题。员工的职业生涯管理与业绩关联不紧密，绩效管理缺位等都与此有关。它导致“干好干坏一个样”，大锅饭现象不同程度地存在，人们工作积极性、主动性差，产生严重的人力资源浪费。本研究基于John.J.Morse和Jay.W.Lorsch提出的权宜制变的经营管理理论———超Y理论，在国企引入“末位淘汰机制”、“全员营销机制”、“销售资源整合机制”等制度，盘活其人力资源，以期实现人力资源优化配置、销售资源最大化利用等目标，为国有销售企业提升经营业绩提供解决方案。
Abstract:ThisarticletakesthesalescompanyoftheZXGroupinTianjincityasanexample,whichisastate-ownedenterprise.Thepapersummarizestheexistingproblemsofrigidsystemsandredundantemployeesinhumanresourcemanagementofstate-ownedsalesenterprises.Thepoorcontactbetweenemployee'scareermanagementandtheirperformanceandthepoorperformancemanagementallrelatestothis.Itleadsto"equalitarianism"messphenomenoninvaryingdegrees,poorworkenthusiasmandworkinitiative,thuscausesaseriouswasteofhumanresources.Thisstudyisbasedontheexpedientmanagementtheory--SuperYTheory袁whichpropoundedbyJohn.J.MorseandJay.W.Lorsch.Introducingthesystemtothestate-ownedenterprises,like"thelist-endeliminationmechanism","salesmechanismofallstaff","thesalesresourceintegrationsystem"etc.caninvigorateitshumanresourcessoastorealizethegoaloftheoptimalallocationofhumanresources,maximizetheuseofmarketingresources,andprovidesthefeasiblesolutionforsalescompaniesofthestate-ownedenterprisestoimprovebusinessperformance.
关键词：国有销售型公司；末位淘汰；全员营销；资源整合；超Y理论
Keywords:salescompanyofstate-ownedenterprises；list-endelimination；salesmechanismofallstaff；resourceintegration；SuperY
Theory中图分类号院F240文献标识码院A文章编号院1006-4311（2014）20-0152-03
0引言
通常，我国的国有企业成立专业销售公司，负责整体销售，对内部营销类人力资源、客户资源集中管理、整合，以最大化利用。独立的销售公司避免了企业内部销售机构重复设置、多头管理问题。但这一机制也有其固有的弊端：销售人员需要掌握不同公司的多个系列产品知识，降低服务的专业化程度。按产品种类对销售人员分工可以规避专业化问题，但同时带来因产品差异而造成的销售人员业绩和收入不公平，扭曲努力与绩效间的关系从而产生矛盾、影响人际关系。国有销售企业的高管层由上级主管部门任免，其级别升降、薪资水平与销售公司业绩联系不紧密，因此高管对业绩与管理的关注度降低。这一模式被高管应用于本企业，而其它管理层则“上行下效”，从而影响整个管理体系。另外，受“本位主义”影响，集团内部不同企业间横向信息沟通不畅，资源共享程度低，存在整合空间。
1超Y理论
早在20世纪50年代末期，道格拉斯·麦格雷戈基于对人性的看法和假设提出了X理论与Y理论。在此之后，美国的乔伊·洛尔施（JoyLorsch）和约翰·莫尔斯（JohnMorse）对此进行了试验。结果表明，采用X理论的组织和采用Y理论的组织都有效率高和效率低的情况，可见，X理论和Y理论谈不上哪个更优。不同的人对管理方式要求不同，同一个人不同时期也会对管理方式提出不同的要求，这就是“复杂人”假设。基于此，洛尔施和莫尔斯等提出了超Y理论，即管理方式要由工作性质、成员素质来决定。
国企销售公司长期采用较为宽松的管理方式，员工激励力不足，内部竞争压力较小，竞争不足，导致企业缺乏活力。这种状态长时间积淀导致了人浮于事的工作作风，员工工作积极性不足，有“做一天和尚撞一天钟”的得过且过思想。党的十八届三中全会指出：“……深化企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革。建立长效激励约束机制，强化国有企业经营投资责任追究……国有企业要合理增加市场化选聘比例，合理确定并严格规范国有企业管理人员薪酬水平、职务待遇、职务消费、业务消费。”在这一精神指引下，根据超Y理论，采取适合于国企现状、员工情况、工作性质的管理方式进行管理，以激活国有销售企业人力资源，有效提升管理水平。以天津ZX集团公司为例，探讨在国企销售公司导入“末位淘汰机制、利益重构、整合销售资源”等策略，以激活人力资源，提升国有销售公司的劳动生产率。
2ZX集团简况
ZX集团公司（以下简称公司）占地1200余亩，总投资40亿元人民币，是国有控股公司，也是一个整合重组的集团，下属的几个分公司分别归属于上级主管部门下属的各个集团公司。将这些企业整合在一起组建ZX集团公司，目的是形成金属制品规模化生产，打造全国最大的有色金属制品基地，重振天津金属制品龙头地位，实现规模化效益。公司旗下有焊丝分公司、预应力钢绞线分公司、优质钢丝分公司、钢丝绳分公司、铝包钢分公司、高档金属制品研发测试中心。主要产品：药芯、实芯焊丝、优质钢丝绳、高效预应力钢材、镀层钢丝及绞线、高效节能铝包钢复合材等高档金属制品。
ZX集团公司设有专门的销售公司，销售公司的总经理由上级主管部门委派，在ZX集团担任副总经理，兼职销售公司总经理。销售公司总经理的任命、考核及定级定薪等都由上级主管部门来决定，与销售公司的经营业绩关联性不太强。销售公司的薪资制度实行级别工资制，跟个人业绩关联不紧密。另外，销售公司的人员结构也不尽合理。全公司近100人，市场外勤人员20多人，其它都是销售内勤和行政人员。销售公司在人事制度上存在一些弊端，如用人机制僵化、薪资制度缺少弹性、大锅饭现象等，其工作状况不能满足集团公司发展需求。
3激励机制导入
为了保障集团公司的发展需要，作者与企业领导进行了多次研究后达成了共识：确立了以销售为龙头、以销定产；精益生产、成本最小化的战略方向。要实现销售为龙头，首先就要对销售公司体制进行改革。针对销售公司现状，作者说服集团领导确立了“盘活销售公司人力资源、树立危机意识、改革利益分配机制、在上级主管部门范围内进行销售资源整合”的方针，引入激励机制。
3.1新型末位淘汰机制的导入有效激励职工，促使员工更加积极地努力工作才能更好地实现组织目标。威廉·大内及汤姆·彼得斯等管理学者认为，虽然资金、设备、技术、市场、声誉等各种企业资源都很重要，但对企业的经营不起真正的决定性作用。只有管理好人这一企业最宝贵的资源，并最大化地开发，才能保证企业目标的顺利实现。人是社会生产中具有决定性作用的因素，盘活销售公司的第一步就是要盘活人力资源。
针对以往销售公司员工能进不能出、干部能上不能下、薪资能升不能降的僵化特点，集团对其导入了新型“末位淘汰机制”。传统意义上的末位淘汰机制是指组织根据自身目标，为各个岗位设定考核指标体系，将指标体系作为标准对员工进行考核，根据考核结果对排名靠后的一定比例员工进行淘汰的绩效管理制度。该机制有其积极的作用：淤激励员工，避免人浮于事。于推动企业向前发展。盂精简机构，有效分流。榆有利于干部队伍建设。但是，这种末位淘汰机制也存在固有的消极作用，如违规操作、科学性不足、残酷而不符合人本管理思想等。因此，人们对末位淘汰制的看法莫衷一是。有人认为它大大调动了员工的积极性，有力避免了人浮于事、效率低下；也有人认为末位淘汰制不符合人本管理的思想，容易造成员工心理负担重、同事关系紧张。
与传统意义的末位淘汰机制不同的是，ZX集团的末位淘汰机制出发点是实现资源最优配置、最大限度减少人力资源浪费，而不是淘汰出企业。这一基本思想与集团的国企背景有关。首先，根据设置的各个岗位考核指标完成情况，区分为完成与未完成两个群体，对未完成考核指标的群体进行排序，淘汰最后1名员工。如果全部员工都完成了考核指标，则不进行淘汰操作。其次，对拟淘汰出销售公司的员工进行职业性向测试，以确定该员工是否适合从事销售工作。如果不适合从事销售工作，则征得本人同意后调整岗位，进行相应培训后上岗。适合并愿意继续从事销售的，则对其进行业绩辅导，以快速提升员工能力，适应工作需要。同时规定，一年内同一员工有两次排在末位时则被淘汰。
对于销售公司领导的考核，采取业绩与管理并重。业绩方面，部门总目标完成85%以上，负责人可以按比例获得当月奖金；如部门目标完成率低于85%，则负责人当月奖金为零。管理方面，当月本部门内未完成本人目标的员工超过30%时，按比例扣除负责人的岗位薪资。除此之外，负责人将被销售公司高管层问责。本部门员工连续一个季度或全年累计5个月未完成本人目标的比例超过30%时，取消负责人年终奖及当年评优，调离本部门。
引入新型末位淘汰机制，体现多劳多得、能者多得，大大调动了员工的积极性。
3.2全员营销机制导入ZX集团是重组而成的集团公司，重组前下属七个子公司分属于上级主管部门旗下各集团公司，因此，公司内部为数不少的干部掌握着一定数量的客户资源。由于他们在新集团不再负责销售，且集团成立有专业的销售公司，这部分客户资源处于闲置状态。导入全员营销思想，采取激励措施，调动广大干部的积极性，有效利用闲置的客户资源，可以达到增效的目标。传统意义的全员营销是指企业对企业的产品、价格、渠道、促销(4P)和需求、成本、便利、服务(4C)等销售手段和因素进行有机组合，达到销售手段的整合性，实行整合销售。全体人员以市场和销售部门为核心，各部门统一以市场为中心，以顾客为关注焦点开展工作，实现销售主体整合化。
ZX集团的全员营销要求全体人员都以市场为核心展开工作，通过销售收入分配制度改革调动非专职营销人员的积极性。具体办法是，达成销售意向与销售、售后相分离，将市场分为新开辟、维护两个类型。举例来说，凡由员工甲进行前期销售达成意向的客户所签订的销售合同，员工甲都享有利益分配权。此外，根据销售额度给予员工在年终评优及年终奖、晋级提职等方面予以相应的加分。
3.3资源整合机制此处所指的资源整合，主要是上级主管部门内部销售资源，包括贸易公司、其它集团的销售部门等。把ZX集团的全员营销机制推广到整个上级主管部门相关公司及其部门，以借助这些兄弟单位的销售网络迅速扩大ZX集团的销售网络。从产品结构来说，ZX集团的产品与其它集团的产品不存在竞争关系，而产品都属于钢铁系列，其客户资源有一定的同质性，因此存在整合的基础。与内部全员营销机制构建不同，集团内部销售资源整合的实施者主要是ZX集团的高管层，在实施之前取得上级主管部门相关领导的支持至关重要。
4讨论
国企人力资源盘活的根本还在于高管的任命机制改革。在国内，“上行下效”是大部分人的行事规则。因此，高管的任命机制和报酬制度势必会对国企内部的用人机制和薪酬产生深远的影响。虽然末位淘汰机制、全员营销机制导入并成功进行资源整合，但也只是从局部、阶段性地解决人事管理僵化的问题。如要从根本上解决，还需要政府深化国企改革，尽快“去行政”化，以市场手段解决人力资源配置问题，以彻底消除资源浪费。
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