（北京汽车股份有限公司株洲分公司412007）
摘要：生产基地量产车型生产过程中设计及制造问题和售后服务中反馈出的设计及制造问题，可在新产品开发过程中进行设计规避；整车开发同步工程中植入生产基地防再发问题规避检查有助于降低新产品制造及设计问题，提升产品品质。
关键词：产品开发、问题管理、防再发问题规避、同步工程
1前言
汽车的品质提升关键在于源头设计开发时的控制，通过对生产制造基地量产车型生产及售后产生的问题进行防再发排查，可以有效的在源头上规避大量设计问题；同时通过建立基地产品部门与设计研发部门之间的对接流程，为产品开发和质量控制提供一种新的管理思路。
2新产品开发同步工程在基地应用的必要性
2.1基地参与必要性
早期的汽车开发模式制造基地一般不会参与产品的设计开发，汽车产品研发的创意和主要设计工作由研究院（研发中心）完成，但是近年在主流汽车厂纷纷出现基地参与全新产品开发，或者主导量产车型改款的工作的开发模式。制造基地在产品开发阶段的参与十分必要，主要体现在以下几方面：
1）各汽车企业制造基地承担车型的生产工作，在长期的生产过程及售后服务工作中积累了大量在开发设计时未考虑到而引发的质量问题（各种静态、动态问题），这些问题如果在新产品中不作为重点规避，新车生产制造时或上市后客户使用时依然带来负面影响。制造基地参与到新品开发过程中，对前期积累的问题作为重点防再发问题排查，可以规避该类问题在新品开发中重复出现，一方面提升了产品的品质，另一方面可缩短产品设计到量产的周期，对于公司战略布局起支撑作用。
2）从制造基地量产车型角度出发，研究院由于承载众多全新车型及新平台产品的搭建规划，关注重点主要在于趋势及未来车型。对于量产车型的升级改款的关注度不如制造基地，这也是目前众多车企将部分量产车型改款工作交由制造基地负责的原因所在，由制造基地主导及参与量产车型的改款工作往往取得更好的效果。
3）从集团公司整合优质资源的角度来看，充分的利用制造基地具有的车型实际生产优势，将其参与新品开发阶段弥补研究院在对实际生产问题考虑的不足，取长补短，可以提升战略产品的品质价值及充分的发挥内部人力资源的价值。
2.2建立生产基地防再发问题知识库的必要性
制造基地在各量产车型生产及售后服务中积累的防再发问题，通过筛选整理建立问题知识库具有重要的研发战略价值，防再发问题知识库是大量车型设计及制造问题的综合，是前期汽车设计开发工作所犯错误的集合。对于汽车设计而言其地位次于产品设计标准库，避免前期的设计失误是产品研发的基本要求。
3同步工程问题管理理论
3.1问题管理的理论来源
1）对危机管理追根溯源走向问题管理
潜在的危机如果置之不理，或者应对不当，终将会剧烈爆发。各类企业危机频发，不少管理者像救火队长一样，为处理已爆发的危机和即将爆发的危机疲于应付。但是，许多危机是经营管理中问题日积月累而成的，有些已经到了病入膏肓的程度，危机一旦爆发，再怎么能干的“救火队长”也解决不了危机背后积累已久的问题。对危机管理追根溯源自然会关注或走向问题管理。汽车防再发问题的规避管理有利于减少制造企业的问题危机，可从源头解决问题。
2）目标管理与问题管理对称化交替互动发展
从个人到组织再到万事万物，无一不受对称化规律的支配。管理理论的形成和演变也符合对称化发展规律。问题管理与目标管理相对称，问题管理从当前问题切入，是现实主义导向，目标管理从未来的目标切入，是理想主义导向。问题管理与目标管理在横向时序上对称。产品质量目标的实现在于对问题的管理，防再发问题的规避是实现产品质量问题的重要环节。
3.2问题管理的要点
1）以防为主、防消结合
管理思路必须从危机管理到问题管理上转变，“从危机管理到问题管理”并不是要放弃危机管理，全部转到问题管理上来，它准确含义是危机管理不容忽视，但应更重视问题管理，防范问题演变成危机。换言之，管理中应做到“以防为主、防消结合”（“防”是指防范问题演变成危机，即问题管理；“消”指危机发生以后的处理和应对）。
2）识别假问题、解决真问题
客观存在的问题没有真假之分，但是，人们提出或描述的问题、认识或理解到的问题则有真假问题之分。假问题通常有3种呈现方式：①界定问题错误，把假问题当作真问题。例如，三鹿奶粉的三聚氰胺事件被正式曝光后，有的专家批评三鹿集团不善于危机公关。这是界定问题错误，让假问题掩盖了真问题，真问题并不是三鹿集团不善于危机公关，而是奶粉有毒。②无意或有意地从真问题转移到假问题上。例如，方舟子质疑唐骏学历的事件中，不少人对方舟子的质疑进行反质疑时这样说：“学历难道比能力更重要吗？”事实上，诚信问题才是唐骏学历事件的真问题。③问题含糊，未作清晰界定。
3）跨学科（专业）、跨部门分析和解决问题
世界上的各类事物运行本来是没有学科（或专业）界线的，人们为了便于学习和认识事物的运行规律，人为地划分为各类学科。专业划分、企业中部门的划分与学科划分的原理相似。如果只从某一学科或专业的原理，或者只从某一部门的立场来分析和解决问题，就会偏离问题的真相、让假问题掩盖真问题，或者在解决问题中用错方法。因此，问题管理中特别注重跨学科（专业）、跨部门地分析和解决问题。
3.3问题管理的流程及应用三要素
3.3.1问题管理的流程
对于功能完整的组织，问题管理的一般流程包括5个必备环节（图中5个带阴影的方框）、3个备选环节（图中的3个虚线方框），在流程的不同阶段，承担问题管理任务的关键人物（即主体）也有所不同。问题管理的环节、主体和核心方法见图1。
图1问题管理的环节、主体和核心方法
3.3.2问题管理的应用三要素
在组织和个人的实务工作中，问题管理可以发挥直接而重要作用是三要素，即挖掘问题、表达问题和解决问题。
1）挖掘问题
受习惯影响，许多人对问题熟视无睹、视而不见、习而不察，甚至经常有人把错的当作对的，把问题当作正常。所以，要用“挖掘问题”的态度和方法，才能避免受习惯和干扰因素的不良影响，才能准确、到位地界定问题，为制定有效的解决方案提供正确的依据。
2）表达问题
如果表达方式不当，不仅在问题调研时难以获得真实、全面的信息，而且在解决方案讨论时，反对方案的阻力也会增强。只有适当地把问题表达出来，才能得到决策者、相关人员，甚至是反对者的认可。表达问题不仅是问题管理的一个重要环节，而且对挖掘问题、解决问题两个环节的工作效率和进展是否顺利有重要影响。
3）解决问题
问题管理中的解决问题注重下列3个准则：
①解决正确的问题（识别假问题），并且正确地解决问题；
②解决方案或方法尽可能简单而有效；
③解决一个问题会带来别的问题，不要轻信彻底或完美解决，也不要指望解决全部问题。解决问题中，还应处理好大问题与小问题、治标（表）与治本、综合性与针对性三大关系。
4同步工程应用的创新点
4.1新产品开发制造基地提前介入
新产品开发设计过程，同步工程工作制造基地对于数据设计过程的参与可起到一下作用：
1）将可能出现的产品问题及隐患在设计初期就进行有效的规避，减少后期生产导入问题整改时间，提升品质的同时，缩短从设计到上市的时间周期；
2）制造基地技术及工艺人员前期参与新产品的开发，可加增强对产品的了解及提升技术人员的理论水平；
3）通过制造基地现场实际问题与设计过程的反馈对接，对于公司未来产品开发质量提升提供一种新的尝试模式及数据库支撑；
4.2新产品开发基地同步工程开展流程
本流程主要属于是产品开发同步工程衍生，目的是将制造基地参与到产品开发过程中，利用制造基地前期众多量产车型在生产及售后服务过程中发现的问题，检查产品设计阶段数据，以期规避该类问题提升产品品质，降低研发成本。
流程主要特点在于将产品研发部门、制造基地统一参与到产品开发中，对设计问题进行可追溯的闭环管理。
制造基地新产品开发同步工程中防再发工作流程如图2所示：
5.3工作开展流程体系建立
基地参与新产品开发同步工程属于探索尝试阶段，在没有现有的
模式可以借鉴及采纳条件下，通过2个新产品项目的参与，初步完成流程体系的探索，主要体现在以下几个方面：
1）确定基地同步工程参与内容的主要集中在防再发问题规避；
2）形成可操作的同步工程开展流程，进行可关闭的问题管理；
3）构建了基地防再发问题数据库，完成了标准化的ECR反馈模板；
4）制造基地同步工程小组的搭建及项目磨合，并于项目组沟通渠道的探索。
6总结
制造基地参与到新产品开发的同步工程工作，对于新产品后期的品质提升是具有重大意义的；制造基地通过2个新产品项目的参与及探索，初步形成了基地同步工程开展的作业流程，数据问题库的建立，标准化作业模板搭建，工作小组的相互磨合，同时与产品研发部门的沟通对接也形成了可行的渠道。
通过对2个新产品项目数据防再发问题排查及试制阶段问题的闭环管理的实施，为后续产品开发项目提供基地同步工程工作方式参考，同时也为产品质量的提升提供一种新的探索模式。