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摘要：人力资源作为一项战略性、基础性资源，决定着一个组织的兴衰存亡。但其对象是活生生的、具有鲜明性格的人，如何对组织的所有成员进行量化的分析，是一件几乎不可能的工作。建立一套数学模型，对影响企业绩效的人力资源变量进行计算分析，以便采取有针对性的举措，是一项有意义的探索。
关键词：人力资源；绩效变量；模型
1数学模型
人力资源管理理论认为：绩效是技能、激励、机会与环境四个变量的函数，可用公式表如下：P=F(SOME)。公式中P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。本文以可以量化和分析比较的前三个自变量，建立数学模型，计算分值，借以分析影响组织绩效的人力资源要素。
2对标目标
有比较才有高下。分析的目的是发现短板和优势，进而采取相应措施。确定对标目标，不但是应用数学模型的关键环节，也是分析对比的必要条件。本文以分析目标组织的上一层级所属全部组织的平均水平作为对标目标，并与其中的两个优秀组织和两个较差组织进行比较。
3要素计算
3.1技能要素包含三个子要素：员工学历、管理人员专业技术资格等级（简称“称职”）和一线工人技能鉴定等级。
3.1.1学历。计算本科及以上、大专和高中及以下学历员工分别占员工总数的百分比，每一个百分点分别为5分、3分和1分。
3.1.2职称。计算具有教授级高级、高级、中级和初级及以下职称员工分别占员工总数的百分比，每一个百分点分别为5分、4分、3分和1分。
3.1.3技能鉴定等级。计算高级技师、技师、高级工、中级工和初级工及以下员工分别占员工总数的百分比，每一个百分点分别为5分、4分、3分、2分和1分。
3.2机会要素计算。本组织五个层级管理幅度各为20分，计算管理幅度得分，以此观察职位晋升机会。
3.3激励要素计算。本组织各层级人员收入各为15分，人均收入为10分，计算员工收入得分，以此观察收入激励情况。
3.4以上三个要素占模型计算的权重分别为：30%、30%和40%。
4案例分析
某组织（以下称作“本组织”）人力资源状况如下：
4.1员工学历结构。高中及以下为4474人，大专为3180人，本科为3989人，本科以上为71人，分别占职工总数的38.19%、27.14%、34.05%和0.61%。
4.2管理人员职称结构。初级及以下4424人，中级1990人，高级782人，正高级24人，各占管理员工总数的61.65%、27.73%、10.9%和0.33%。
4.3一线员工技能等级结构。初级及以下2885人，中级497人，高级780人，技师278人，高级技师99人，各占一线员工总数的63.56%、10.95%、17.18%、6.12%和2.18%。
4.4各层级人员年度收入。选取组织中具有代表性的六个层级人员年度收入进行计算分析对比。
5结论
由此可以分析得出本组织人力资源要素的三个方面都存在的短板，并应采取以下有针对性的措施。
5.1深入推进人事制度改革。根据业绩确定管理人员上下，严格控制管理编制，使各级管理层管理幅度趋于科学合理水平。
5.2全面深化薪酬制度改革。着力解决关键岗位人员收入偏低问题，收入向一线人员和价值创造者倾斜。以业绩论英雄，以业绩定收入，打破平均主义和大锅饭思想。
5.3加大人才引进培育力度。人才始终是企业的稀缺资源，特别是激励要素不强的企业。一方面是接收高质量高校毕业生，另一方面是挖掘现在员工潜能，培育“本土”人才，第三方面是适度引进成熟人才，借鉴先进经验。
当然，现代企业更加注重文化管理和环境营造，而且起到了越来越重要的作用。但没有人力资源素质的整体提高，文化管理的环境激励就没有基础和条件。