重庆永能集团发展战略研究

论文摘要

“电力多经”依附于电力主业而产生,依附性的发展使“电力多经”烙上了显著的辅业特征:没有独立经营;其产业围绕电力主业多元化发展,资产规模大,没有形成核心产业;没有形成核心竞争能力,在这样环境下,多经企业如何把握机遇,规避风险,是特殊时期电力多经企业面临的主要难题。重庆永能集团作为一个依附于电力企业发展起来的企业,同样面临着其他“电力多经”企业的许多共同问题。在“主辅分开”后的市场竞争中如何生存和发展,是公司当前面临的最为迫切的问题。此时,唯有制定合适的发展战略,坚定一致的方向,企业才可走出一条适合自身的发展之路。论文从阐述选题背景及研究意义入手,分析了目前电力多经改革的现状,明确了论文的研究思路、目的和内容。在介绍委托代理、公司治理理论和母合优势理论后,利用PEST分析法、波士顿矩阵、SWOT分析法等战略管理工具,对重庆永能集团所面临的宏观环境、内部优劣势、业务现状及其发展进行了分析,指出了重庆永能集团公司所存在的主要问题和初步解决思路;提出了以“发展制造业、提升电安业、稳定食品业、收缩建材业”为战略发展思路,以多元化产业整合为手段,逐步建立以涉电行业为核心,以电器设备制造和电力安装、设计为重点业务的战略控制型母合公司,构建了重庆永能集团发展战略。最后,论文进一步分析了重庆永能集团发展战略的实施情况,指明战略实施的前提和基础,提出了实施四大产业战略的策略与目标、措施与方法。论文希望通过对重庆永能集团发展战略的分析、选择和实施的研究,能够指导集团公司培育适应市场竞争的核心业务及竞争优势,完成由辅助业务向主营业务的战略转变,为公司在“主辅分离”之后的生存和发展找到一条合适的道路。同时,也希望为电力企业主辅分离政策制定者及“电力多经”企业决策者提供参考,为电力系统的“电力多经”企业的自主发展、产业升级、资产优化、培育核心产业,提升核心竞争力的产业发展思路提供借鉴。

论文目录

• 中文摘要
• 英文摘要
• 1 绪论
• 1.1 选题背景及研究意义
• 1.2 目前电力多经改革的现状分析
• 1.3 论文的基本思路
• 1.4 论文的研究目的和内容
• 2 理论综述
• 2.1 委托代理与公司治理理论
• 2.2 战略管理理论与方法
• 2.1.1 企业战略管理概述
• 2.2.2 战略管理方法
• 3 我国电力多经企业发展的基本情况
• 3.1 我国电力多经企业成立发展的背景
• 3.2 我国电力多经企业发展中存在的问题
• 3.2.1 业务依托主业明显
• 3.2.2 内部管理计划与市场机制并行
• 3.2.3 集团化管理经验欠缺
• 3.2.4 发展战略及业务定位亟待明确
• 4 重庆永能集团的发展历史及其现状
• 4.1 重庆永能集团的发展历史
• 4.2 重庆永能集团发展中的存在问题
• 4.2.1 公司治理结构不完善，经营风险较大
• 4.2.2 组织机构设置和管理机制建设滞后于企业的发展要求
• 4.2.3 企业的产业结构和资产结构不合理
• 4.2.4 运营流程不畅，管理成本较高
• 4.2.5 现有的人才结构和员工素质难以适应市场竞争的要求
• 5 重庆永能集团发展战略环境分析
• 5.1 外部环境分析
• 5.1.1 电力及相关行业情况分析
• 5.1.2 水泥行业分析
• 5.1.3 食品加工业分析
• 5.1.4 外部环境分析小结
• 5.2 内部现状分析
• 5.2.1 公司概况
• 5.2.2 公司财务分析
• 5.2.3 集团人力资源分析
• 5.2.4 集团营销能力分析
• 5.2.5 集团品牌与文化分析
• 5.2.6 内部分析汇总
• 6 重庆永能集团发展战略规划研究
• 6.1 永能集团发展战略规划思路
• 6.2 主要产业战略发展的SWOT分析
• 6.2.1 主要产业的SWOT分析—电安产业
• 6.2.2 主要产业的SWOT分析—电器制造业
• 6.2.3 主要产业的SWOT分析—豆豉食品
• 6.2.4 主要产业的SWOT分析—水泥建材
• 6.3 永能集团公司总体发展战略
• 7 重庆永能集团战略实施
• 7.1 战略实施的前提和基础
• 7.1.1 完善公司治理机构，健全制衡机制
• 7.1.2 完善组织架构，提高组织绩效
• 7.1.3 加强财务管理，提高运营效益
• 7.1.4 加强人力资源管理，培养高素质员工队伍
• 7.1.5 理顺安全管理模式，落实安全责任
• 7.1.6 加强品牌管理，建设协同文化
• 7.2 四大产业的战略实施
• 7.2.1 电安产业（涉电产业）的战略实施
• 7.2.2 电器制造业的战略实施
• 7.2.3 食品业的战略实施
• 7.2.4 建材业的战略实施
• 8 结论
• 致谢
• 参考文献