费钰
江淮汽车集团股份有限公司安徽省合肥市230601
摘要：平衡计分卡（TheBalancedScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。基于此，本文对分析平衡计分卡在人力资源绩效管理中的应用进行了详细的阐述，并提出了一些作者自己的观点和看法。
关键词：汽车制造业；平衡计分卡；人力资源；绩效管理；应用
1、引言
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。因此，BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。
2、平衡计分卡的不足
平衡计分卡突破了单一财务绩效衡量方法。从财务、客户、流程和学习与创新四个维度重新定义了企业战略绩效考核的维度。但是在其实践过程中还是受到了众多绩效管理研究与实践人员的质疑。平衡计分卡只关注了股东、客户和员工三个方面的利益相关者的诉求，而从利益相关者理论角度看。仅仅关注三个利益相关者企业仍旧缺乏长期生存和繁荣的必要条件。被忽略的政府、经营者、债权人、供应商和社区公众者等利益相关者从政策、管理、资金、原材料和舆论等重要方面影响组织战略和绩效。对企业发展有着强大的影响力。
3、用平衡计分卡支撑战略
以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。
4、汽车制造业平衡计分卡战略绩效评价指标体系的构建
根据以上要求在平衡计分卡框架下融入利益相关者的诉求，得到基于利益相关者理论与平衡计分卡理论的房地产开发企业战略绩效评价指标体系如下：
4.1股东的指标体系：（1）盈利能力：净利润、总资产报酬率、净资产收益率；（2）营运能力：应收账款周转率、存货周转率、总资产周转率、资本收益率；（3）发展能力：销售增长率、总资产增长率；（4）股东满意：所有者权益报酬率、每股收益、剩余收益、市值、应付帐款周转率；
4.2债权人的指标体系：（1）偿债能力：现金比率、流动比率、速动比率、资产负债率、产权比率；（2）债权人满意：利息保障倍数；
4.3客户的指标体系：（1）产品市场份额：各类房地产产品的市场占有率；（2）客户增长：新客户获得率；（3）客户满意度：客户满意率；（4）客户贡献：客户交易增长率、客户利润率；
4.4供应商的指标体系：（1）与供应商谈判的能力：就价格、质量和规格等与建材及设备供应商谈判的能力；（2）供货效率：建材及设备供货的及时率；（3）供应商满意度：货款支付及时率增长、获利能力；
4.4经营者的指标体系：（1）创新流程：新项目开发效率、新项目贡献率、新项目成本费用利润率；（2）营运流程：目标市场定位准确率、融资计划达成率、目标成本变动率、工程质量合格率、销售额、销售面积、空置率、销售利润率、土地储备量；（3）服务流程：销售服务质量、物管服务效率、服务反应周期；
4.5一员工的指标体系：（1）员工能力：工作效率；（2）信息系统能力：战略工作覆盖率；（3）内部环境：员工建议采纳数或效益；（4）员工满意：员工满意率流失率；
5、汽车制造业分析平衡计分卡在人力资源绩效管理中的应用
5.1汽车制造业平衡计分卡关键成功因素的提取及指标的确定
5.1.1财务类指标
从所有者利益出发达到设定的财务要求，能够全面衡量经营活动的经营成果。既体现了年度工作计划对财务绩效的要求，也是平衡计分卡其他方面指标综合要达到的最终结果。
5.1.2内部运营类指标
找出企业内部必须做好和需要提高竞争优势的方面，制定相应的指标，督促这些方面越做越好，从而保证客户类指标和财务类指标的实现。
5.1.3学习发展类指标
企业在追求短期的效益的同时，是否为企业的长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。
5.1.4客户类指标
为目标客户和目标市场提供满意的产品服务。因为要满足所有者的要求，企业就必须关注自己产品和服务的市场表现，满足客户需要，因此要从顾客的角度为企业设立考核指标。
5.2客户维度关键成功因素的提取及指标的确定
公司保持和增加客户的关键成功因素为：保持原有客户、开发新客户、公司进行有效的营销方式、新产品的开发以及公司符合市场需求的产品。保持行业领先地位的关键成功要素为：新产品开发、符合市场需求的产品、有效的营销方式。客户维度选取的指标有市场占有率、客户保留度、客户获取率、客户满意度。
5.3内部业务流程维度关键成功因素的提取及指标的确定
公司创新的关键成功因素在于不断地进行技术创新，衡量指标为开发费用与营业利润比率，该指标值越小，说明公司的技术创新能力越强。公司加强营运管理在于缩短开发周期，产品快速进入市场，衡量指标为开发周期。公司内部业务流程的另一个目标是产品质量，关键成功因素是合理的检验，提高产品质量，衡量指标为退货率。
6、结束语
平衡记分卡是一种绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。同时，它又是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合、动态实施企业战略的战略管理系统。
参考文献：
[1]平衡计分卡在商业银行绩效管理中的应用——以H市H商业银行为例[J].袁永婧.商业经济.2018（01）