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摘要：我们主要针对核电项目土建施工展开探讨，分析了在核电项目土建施工的过程中，如何对施工的材料和施工的进度进行有效控制，提出了控制的工作方法，以及具体的控制措施，希望可以为今后的核电项目土建施工带来参考。
关键词：核电项目，土建施工，材料，进度，控制
前言
在核电项目的施工过程中，有一些项目的施工是极为关键，其中就包括土建施工，只有做好了土建施工工作，才能够更好的推动核电项目的顺利开展，本文对于核电项目土建施工的材料进度控制进行重点探讨。
1、核电项目管理概述
目前，我国已逐步形成了具有现代管理意义的建筑工程项目施工管理。在项目施工管理中，最重要的管理内容是项目的施工质量、进度与安全控制。对于施工质量，国家设立了注册监理工程师制度，推出了工程的旁站监理以及质量责任终身制，重点抓施工质量；至于安全控制，国家一直都把安全作为一个企业生存的必要条件，若发生重大安全事故，安全生产许可证就不予颁发；而工程项目施工进度的管理似乎有些被忽视了。其实，项目施工的进度管理是施工管理中不可或缺的重要一环，有着特殊的重要地位与作用。
工程项目进度管理是指对工程项目各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制的进度计划，并将该计划付诸实施，在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，通过采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工、交付使用。进度控制的根本目的是确保项目进度总目标的最终实现。
2、核电项目土建施工阶段材料进度控制工作
工程管理是核电建造工程的核心与灵魂。作为核电建设项目，如何充分借鉴其它工程的先进管理经验，在保证工程质量的前提下顺利完成核电建造工程的施工工作，是工程管理工作的首要任务。在工程管理过程中，实行以计划为龙头的全面的计划管理体系尤为重要。
为了确保工程施工活动的顺利开展，保证其工期满足要求，需以计划为龙头，对整个工程实施工程动态跟踪管理，建立和健全全面的计划管理体系，以完整的组织机构、人员配置和文件体系为依托，把计划管理的思想灌输到每一个员工，让计划管理工作覆盖施工管理的各个领域，为工程顺利进行奠定坚实的基础。
2.1设计采购协调工作
EPC有别于传统模式的一个特点是加强设计、采购与施工三方面间的连同与协作，避免设计、采购、施工之间的矛盾，可以显著降低项目成本。由设计单位开展总承包工程能有效控制工期，合理地安排设计、采购及施工过程的进度，保证工程项目的按期交付。在EPC模式下，设计采购工作的协调存在着便利条件，对工程的顺利开展也非常有帮助。
核电项目施工阶段，设计、采购工作分别按设计和采购三级计划执行，设计部和采购部各自发布计划，两者缺乏匹配性。在执行过程中，因计划不匹配而影响合同签订及设备资料提交，从而影响施工图出版进度。项目部主要通过设计、采购协调会对设计、采购的不匹配问题进行梳理，缺乏整体协调性。虽然也对采购三级进度计划合同签订时间进行适当调整，但由于设计、采购的协调工作是规格书提交、设备资料提交相互匹配、相互影响的工作，需要设计和采购间的相互配合，必须从源头上进行整体梳理，因此在今后的项目中，需要建立一个统一的计划平台，结合设计和采购各自的控制节点，从源头上进行整体的匹配，理顺设计、采购间的接口矛盾，加强对设计、采购协调工作的整体控制。
在施工阶段，设计、采购的协调尤为重要，因部分设备的采购直接影响到施工图出版及土建施工。材料控制计划根据楼层施工图纸出版要求倒推涉及的设备提资时间及合同签订时间，再根据采购周期确定规格书出版时间。根据此逻辑关系可理顺设计和采购分别负责的节点并相互匹配，为工程进展顺利进行创造前提条件。
编制材料控制进度计划，以此作为统一的平台，对整体的设计采购工作进行全面协调，尽量避免设计、采购工作脱节，各自为政，从而产生诸多进度不匹配的现象而影响施工的顺利进行。
2.2预埋件、预埋设备到货管理
预埋件、预埋容器的到货管理，由控制部门根据土建施工计划及预埋件、预埋容器所在楼层的位置、标高制定专门的到货计划，由采购部按此计划安排生产到货。预埋件、预埋容器按期到货是保证土建施工顺利进行的前提，相对于预埋容器，预埋件因体积小、制造工艺简单反而不受重视，更容易出问题。内部结构预埋件设计简单，加工并不复杂，制造周期1-3个月，但其供货延误对土建施工的顺利进行影响非常大，一旦不能按期到货，现场施工就不得不停滞。项目在土建施工阶段，曾多次因内部结构预埋件到货滞后导致R厂房现场施工停滞，给现场施工带来极其恶劣的影响。如1R厂房8.1m墙上主管道过渡段防甩件、9.93m墙上主泵阻尼器一次埋件到货滞后现场最晚需求时间1.0个月，2R厂房4.65m板的埋件也将滞后现场需求1.0个月左右，这些埋件拖期使R厂房土建施工暂停，造成极坏的影响。究其原因，为设备供货厂家管理混乱，项目无人跟踪，交货日期临近却仍未准备原材料；而采购部驻场监造人员对预埋件重视程度也不够，监管不到位也是重要原因。
预埋件虽然构造简单，制造也很简单，但是否按时到货，对现场施工极为重要，采购部应加强重视，不能因设备较小而掉以轻心，忽略中间的过程控制；建议采购三级进度计划增加设备制造过程的节点控制，如增加制造文件审查和设备制造开工节点等，以改变目前采购三级计划中从合同签订到设备交货的制造过程处于失控状态，没有过程控制的节点管理。只有加强过程控制，进行制造节点跟踪，才能避免已到设备交货日期却出现厂家仍未购买材料的情况。同时，设备项目负责人和驻厂监造人员应加强责任心，对所负责的设备做好节点跟踪，及时反馈信息，以避免设备制造进度失控而最终影响交货。
2.3大宗材料的供货管理
大宗材料的采购，因数量庞大、规格纷杂而难以管理，各工程公司也都在为大宗材料管理探索新的方式，福清、方家山、海南项目大宗材料到货都出现到货与需求不匹配的问题，为改善这种局面，建议从以下几方面着手改进：
（1）整理参考电站材料清单。可以根据已选定的参考电站，按区域整理出施工图纸中所有材料的清单，根据材料分布区域可制定分批到货的计划。若能整理出一个比较完整的参考电站的材料清单，对后续的项目可以起到一个很好的参考作用，也可以极大地减小供货与现场需求的偏差。但要整理出核电站全部的材料清单，是一个非常庞大繁杂的工作，需投入很多的人力物力，且不同电站用量仍会有差异，与现场需求仍不能完全匹配，仍需用材料库存等其它方式来进行补充。
（2）材料标准化。我国在压水堆核电标准建设方面已做了大量的工作，制定了许多相关的核电规范和标准，在我国核电工程建设设备国产化中发挥了重要的作用。
（3）形成大宗材料的库存。多项目管理模式下，由公司统一建立大宗材料库存是解决材料补充行之有效的方法。
3、结束语
综上所述，核电项目土建施工阶段，材料进度控制工作一定要做得更加详细，本文对于施工阶段的材料进度控制的方法进行了分析，提出了具体的措施和对策，可供今后的施工参考。
参考文献：
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