中国人民大学劳动人事学院人力资源管理
摘要：多年来，经过国内外对绩效管理的研究及实践，使得绩效管理理论及技术有了很大的发展，但是国内很多企业虽然逐渐认识到绩效管理的重要性，但在实践中往往处于混乱的状态。在当代背景下，本次研究就以A企业为例对其在绩效管理过程中所存在的问题及对策进行了研究，分析其中出现的问题及解决对策，从而为当前企业的绩效管理实践提供有效的意见和建议。
关键词：企业；绩效管理；问题；分析；研究；对策
1.国内研究现状
第一种观点就是：“对于不同的组织可以使用不同的绩效管理体系。”在《基于
组织结构的机械型组织绩效管理》一书中，作者认为：现在诸多企业在绩效管理工作中总会遇到很多问题，其主要原因也就在于企业管理者并未真正的弄清楚要结合自身的实际情况来选择针对性的绩效管理体系[1]，选择一条真正适合自身发展的绩效管理之路，还要明白在绩效管理过程中不同组织具有不同作用，只有如此才能帮助企业建立一条符合自身发展现状的绩效管理体系。
第二种观点认为在《人员定级引发的绩效管理冲突解决思路》中指出绩效管理的关键在于持续改进绩效管理措施[2]。对于公司的运营与发展，一套具有科学合理性的绩效管理体系是非常重要的，并且最重要的是要将工作目标进行分解，设置各个目标下的绩效管理指标，这不仅仅有利于工作的顺利开展，还有利于及时发现问题采取相应措施。在绩效管理中不管是个人还是团体存在问题，都要采取针对性的方法进行调整解决[3]，这样才能更好地实现绩效管理的目标。
第三种观点认为，组织在引进绩效管理时要注重文化的适用性，不能盲目随从。
有关文献或报道如《360度绩效反馈的本土实践困境与应用对策[4]》中指出现阶段的许多组织盲目的选择依据国外的绩效管理体系来制定本组织的管理理念，并没有从实质上检测是否适用于本组织，这也就造成了许多管理方面的复制抄袭，带来了负面影响，降低了人力资源管理水平，甚至带来了许多组织管理方面的重大问题。所以说在绩效管理体系的理念选择和应用上，要严格的注重文化差异性，加强体系创新与改进，促使绩效管理体系与资质发展员工进步相适应[5]。
2.绩效管理相关理论
2.1绩效管理的概念
绩效管理指的是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效沟通、绩效考核、绩效结果应用持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。简单地说，绩效管理是一种帮助员工完成他们工作的管理手段。有效的绩效管理对员工、管理者、企业都有很大帮助，员工通过绩效管理可以了解应该做什么、为什么要这样做、如何做；作为管理者，明确了员工的职责，并赋予员工必备的资源和必要的权限，使员工可以按计划按要求的工作，通过绩效管理可以提高效率[6]。
2.2绩效管理工作的内容及程序
一：绩效计划制定：绩效计划所强调的是企业的领导管理层同企业职工两者间的互动沟通，以此保障双方在绩效结论方面的一致认可[7]。绩效计划是领导和员工双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实到书面协议中即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。
二：绩效实施与管理：绩效实施是员工按照绩效计划来开展工作。管理者通过各种方式了解员工的工作状况，与员工保持沟通，预防和解决各种问题，帮助员工更好地完成绩效计划。对于绩效管理的实施这一阶段，可以说是绩效管理几个过程当中周期最长的一个阶段，几乎在绩效管理的所有环节当中都会涉及到绩效管理的实施。
三：绩效考核：绩效考核是考核主体依托科学考核工具，对考核客体工作完成情况、工作完成质量以及员工个人发展情况等进行考核，并将考核结果及时反馈客体的过程。绩效考核最主要的工作就是搜集员工的工作情况数据，通常采用填写报表的方式，并通过对数据的综合分析，使得员工掌握不同评价主体的不同信息，从而发现自身存在的问题。
四：绩效反馈：绩效反馈是对绩效考核结果进行运用的过程，包括回顾和分析结果两个步骤，反馈的主要内容应为员工的工作表现，不应包括员工的性格特点方面。即使需要指出性格特征中存在影响工作绩效的方面，也不表现出个人成见；绩效面谈是在绩效考核后，企业管理者可依据实际情况同部分员工进行面谈，不仅可以让员工了解到自身绩效考核的实际情况，根据绩效考核结果，做出改变。
五：绩效结果应用：绩效有激励的作用，运用好绩效结果能达到好的激励效果。因此将绩效考核的结果应用于员工人力资源管理的各个环节中有利于对员工的激励，让员工更好的投入工作中。
3.A公司.绩效管理现状和问题分析
3.1A公司企业管理现状
一：绩效目标确定
销售部绩效目标：公司高层根据市场情况讨论确定销售部的年度销售额，公司年度销售额目标再由销售部领导分配到每个销售员，由销售员按照年度销售定额制定每月的工作进度安排，经过销售经理审核后，作为销售人员在每个月的绩效目标。
其他部门：每月月初各部门经理根据本部门工作情况制定当月的工作计划，并提交总经理批准，审批后作为本部门的绩效目标，部门经理再根据部门工作计划，分配部门内员工的工作内容，作为员工在绩效期间内的绩效目标。
二：绩效考核方式与绩效考核指标
A公司绩效考核以结果性指标和行为性指标为主。员工的考核指标定为工作业绩、工作能力、工作态度等三大类，部门经理的考核指标分为工作职责、工作能力、工作表现，主要考核指标如下：销售部员工的考核指标以销售额、客户维护等业务能力指标为主；生产部员工的考核指标以完成率、差错率等结果指标为主；其他职能部门的考核指标以业务知识、沟通能力等指标为主。考核评价主体为个人与上级，考核评价方式为自评与上级打分，个人评价结果只作为参考，以上级评价分为准。员工个人在绩效期末进行自评，然后由部门经理结合员工工作情况和自评结果打分；部门经理在绩效期末进行自评后再由总经理打分。
三：绩效沟通
在A公司绩效管理体系中，绩效沟通贯穿于整个体系中。在绩效计划的制定和实施过程中，员工对于领导制定的计划有意见可以通过邮件、面谈等方式向部门领导提出异议；在绩效实施过程中，部门领导对工作进行指导与监督并按工作进度安排检查员工工作情况，观察员工工作状态，针对员工工作中的问题与员工进行沟通。如果员工因个人能力问题，无法完成工作目标，部门可以视具体情况，安排员工参加培训；在绩效考核之后，根据员工的考核结果，直接上级与员工进行绩效面谈，将绩效考核结果告知员工，指出员工工作中的问题，要求员工改进。
四：绩效考核结果的使用
绩效考核完成后公司根据绩效考核的结果调整员工的奖金、薪资、职位。根据员工的绩效考核结果来分配员工奖金；绩效结果作为重要的调薪依据，决定员工的薪酬涨幅；对于绩效差的员工，实施降薪等。
3.2A公司在绩效管理中存在的问题
3.2.1缺乏明确的绩效管理目标
在A公司绩效管理目标制定中却与企业发展战略脱节。A公司销售部根据高层决定的年度销售额划分到部门到员工，作为员工的绩效目标，其他部门的绩效目标是由各部门根据本部门工作内容制定，而非将公司的战略目标分解到部门和员工，企业绩效管理与战略实施相脱节，因此绩效管理没有起到引导员工行为，推行企业战略目标的作用。并且因为各部门的绩效目标脱离了企业战略目标，所以各部门在制定目标时缺少全局观念。在A企业的绩效管理实践中，绩效目标的制定也没有基层员工的参与，都是由部门领导直接指定下发给基层员工；领导也未结合员工的自身特点，只是遵循自身的主观意识，由此所指定的绩效目标体系也并不能得到全部员工的认可，员工对于所设定的目标也会存在诸多的疑问，导致其不能全身心的投入到后期的工作中。
3.2.2考核指标不明确
A公司在绩效考核指标不明确，指标不易衡量且过于空乏，对于销售部门以销售额、客户维护等业务能力指标为主，在对于客户维护上来说，没有具体的标准去衡量；尤其职能部门按照沟通能力、工作态度等去考评，在考核指标上主观性太强，不能量化。在这样情况下，考评者往往很难去真实的打分，一方面考评者会因为不愿意得罪人去打分，使得打分普遍趋于中等；另一方面考评者在绩效考核中掺杂过多的个人感情因素，人为太高或者拉低分数。最终都会使得考评结果不能公正的反映员工的工作情况，也让员工对考评结果不公产生抱怨等不良情绪。
3.2.3缺乏沟通与反馈
从现阶段A公司在绩效管理方面的情况来看，员工与管理者之间信息严重不对称，管理者与员工之间的绩效沟通名存实亡且一定程度上缺失了绩效反馈。在绩效计划制定期间，绩效目标有部门领导下达，未与员工进行沟通，会使得员工对目标会存在质疑；在绩效实施过程中虽然公司的绩效管理办法当中规定了员工认为工作中存在异议的可以进行反映，但在实践的当中，由于员工可以反映的渠道过少，且需要实名制向上级汇报，以至于很多员工有苦难言，即使有异议，也默默的在心里无法诉说；在绩效面谈中，根据考核结果由直接上级与员工进行面谈，将考核结果告知员工，指出错误让其改正，而没有对员工在工作中存在的问题提出建设性的意见，也没有听取员工的想法和意见。
3.3公司在绩效管理中存在问题的原因
3.3.1沟通及反馈申诉机制缺失
绩效管理是对人的管理，人是有思想、主观能动性的，可以实现企业的战略目标。但是企业没有认识到这一点，企业的管理方式仍然是家长式作风，员工也习惯于按照领导的指示办事，自己的有想法也不愿意过多的表露。基层员工作为企业的做庞大的群体，让其参与到绩效考核中，可以提高其对企业绩效考核工作的认同感，若没有双向沟通的绩效管理，那只能是纸面上的计划，并不会对实际工作产生任何的积极作用，而若以考核和奖惩作为手段迫使员工努力工作，那么员工会将其认为是一种强制性的规则，会从心理上产生抵触情绪，反而不利于企业绩效考核的顺利推进。
3.3.2员工对绩效管理的认识缺乏统一性
对于员工，尤其是对绩效管理理念不熟悉的公司员工而言，绩效管理比较显性的表现在绩效考核环节，部分员工将绩效管理理解为奖惩措施，认为考核结果就是为了惩罚表现不好的员工，奖励表现优异的员工。对于绩效管理员工并未达成共识、也未给予重视，导致员工的绩效理念不强烈，从而很难从更大层面上对企业整体的绩效管理效果产生积极影响。绩效管理过程中，很多没有让员工参与，员工往往只知道如何做能达到最好的收益，却不会去想为什么这么做，这么做有什么好处，在遇到问题时，不知道如果解决，如何站着公司利益角度去处理，长期下来，员工会产生反感，这样导致管理者也很难将绩效管理进行下去。
4.对A公司绩效管理体系的改进措施
4.1明确分解公司战略目标
企业进行绩效管理是，首先要明确企业的战略目标等，根据公司的战略目标确定一个时期内企业的绩效考核目标，根据总的绩效考核目标，确定对各部门的绩效考核目标，明确各部门的发展目标以及重点方向，从而也让各部门的每位员工明确工作目标。通过这种层层分解方式建立的绩效考核制度同企业的战略目标基本一致，也为企业战略目标的顺利实现提供了保障；对员工个体来说，根据企业战略目标建立的绩效考核制度，有助于明确其岗位职责，有的放矢，更好的服务于企业战略目标；对企业来说，通过建立绩效考核制度，引导企业战略目标的实现。其次目标的设定遵从SMART原则，即目标要符合具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时间限制的五项标准。实践中通过上下级的沟通讨论确定出部门和岗位目标的内容、完成时间、完成目标流程。只有明确目标，才能更好的细化及指定考核指标。设定绩效目标也是为了领导和员工直接了解工作的目的、内容、完成的时间。更好的完成个人绩效目标，完成企业的战略目标。
4.2改进绩效考核指标
根据企业的实际情况设置绩效考核指标，构建一套同企业实际发展状况相符合的指标体系，建立一套切实符合企业发展现状的且具有较强针对性的绩效考核指标体系。如不同发展阶段企业的经营目标不一样，考核的目标也应当随之改变。比如企业中的营销人员，在企业初创时，企业希望销售人员尽量拓宽市场，对营销人员的绩效考核也会以鼓励和扩大客户以及产品销售量为主，然而在企业发展壮大后，企业的市场占有量等都保持稳定，对于营销人员，企业可能更希望其能提高企业的利润率，对于营销人员的考核也会发生相应的变化，如考核营销人员给企业带来的利润以及服务客户的满意程度等。
4.3建立全员的绩效管理观念
企业中的管理人员应当绩效向员工告知绩效考核的目标、具体考核内容以及方法等信息，以便于员工能够及时了解企业绩效考核的最新动态。让其对绩效管理工作有一客观、全面的认识；强化教育培训，帮助员工树立一种良好的绩效管理意识；同时管理者还要针对绩效管理体系引入之后的科学性与合理性进行评判，具体的可以从观察员工是否出现了抱怨情绪，通过沟通了解员工关于绩效管理体系的看法，判定在员工看来绩效管理是否就是一种纯形式化而无实际意义的工作；加强与员工之间的交流沟通，了解员工内心的最真实想法。
4.4建立健全绩效沟通反馈机制
绩效管理是一个不断循环的闭环，一个绩效考核周期结束，也就表明下一个绩效考核周期即将到来。良好的绩效沟通，是绩效管理工作顺利进行的重要保障，一个良好的绩效沟通机制，能够保障企业的领导与员工有面对面的交流与沟通的机会，并对其工作绩效进行科学的诊断。在面对面交流沟通的时候，领导人员不仅需要将具体的考评结果告知员工，并指导员工在后期的工作过程中如何更好地规避这种结果。结论
绩效管理之所以没有发挥其应有的作用，缺乏绩效管理理念就是制约其发挥作用的重要因素之一。只有企业所有员工都对绩效管理有正确的认识，都树立起正确的绩效管理理念，企业的员工绩效管理才能真正发挥作用；绩效考核是一个相对复杂的过程，需要依据企业自身特点，选择合适的考评方法、考评指标，确立指标权重和标准、合理的考评周期，同时考评指标还应该具有一定的变动性，只有保证各个环节的合理，才能最终建立科学有效的绩效考评体系；在绩效管理过程中有效的沟通能促进绩效管理不断深入，良好的反馈机制会提高员工的工作热情和积极性。
参考文献：
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