朱春红南昌理工学院江西南昌330000
中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：41-1413（2011）11-0000-01
一、关于现代企业薪酬制度的理论概述
1.薪酬制度概述
（1）薪酬的概念。薪酬是企业对员工所做贡献,包括他们实现的绩效,付出的努力、学识、技能、创造所付给的相应回报和答谢,在我国薪酬一般包括工资、奖励和福利三种形式。
（2）薪酬具有内部公平特点。所谓薪酬的内部公平是指员工对自身工作在企业内部的相对价值认可。根据亚当斯的公平理论，员工将自己的付出、所得与企业内其他员工的付出、所得进行比较，进而判断自己所获薪酬是否具有内部公平性。当员工发现自己的“收入——付出比”与其他员工的“收入——付出比”相同时，他就会获得薪酬的内部公平感；反之，则产生内部不公平的感受。
（3）薪酬的结构。
A．工资或薪水。这是劳动报酬的主体。
B．奖金、奖励工资、分红员工持股计划。奖金主要是对职工超额劳动量的补偿。
C．各种津贴、补贴。津贴是对职工在特殊劳动条件和工作环境下付出的特殊劳动消耗的补偿。
D．工资升级或晋职加薪。
E．由公司支付福利，如带薪休假病假健康或人寿保险等。
F．法律规定的各种福利，如企业为雇员激纳养老保险金医疗保险金等。
2．薪酬制度的理论发展
薪酬理论对我国来说是一个外来概念，我国对该理论也又一个引进和吸收过程。主要表现是：（1）提出非物质薪酬。在朱克江教授在《经营者薪酬激励制度研究》一书有具体的描述。（2）提出薪酬要注意薪酬与绩效挂钩。王清在《薪酬方案设计与操作》有具体的论述。（3）重视薪酬的“长期激励”效应。奚玉琴在《企业薪酬与绩效管理体系设计》有比较详细的概述。
3．薪酬制度设计理论
（1）需求层次理论。美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛将人类的需求从下到上分为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要五个层次。马斯洛认为人们的需求是多样的和逐层上升的，而且需求的结构很复杂，多种需要会同时影响行为，但是在某个时段，总有一种需求占主导地位，而人的行为是由其当时的主导需要决定的。
（2）激励理论。激励过程包含三个基本方面:人类行为的动力是什么;行为是如何被导向目标的;怎样维持行为。激励理论认为，员工的绩效水平与激励相关联，具体表现在:员工绩效=员工能力X激励程度。这一公式指出:在员工能力一定的情况下，所受到的激励水平越高，其绩效表现水平也越高。总的来说，管理学激励理论认为，企业薪酬管理的关键，是努力发挥其激励的功能。
二、富士康薪酬制度的现状调查及分析
1．富士康现行薪酬制度的调查
富士康公司一直将深圳当地出台的最低工资标准作为自已雇员的最高工资，虽然富士康薪资没有违反当地劳动法规，但是，这完全与自已这个世界五百强企业的高大形象形成巨大的反差，员工如果不靠加班，工资在深圳这个高消费的大城市里还不够养活自已。所以员工们“自愿”地加入加班族行列。
2．富士康薪酬存在的问题
（1）薪酬设计与管理不符合原则,有很大的随意性。目前,我国企业中存在的主要问题是薪酬等级未与岗位价值正相关,薪酬结构未体现不同岗位的业务特征,所有岗位的薪酬结构相同,浮动与固定工资比例“一刀切”,未能充分考虑岗位的差异。
（2）重视货币薪酬而忽视非货币薪酬。富士康在同行业中，普通员工的基本工资相对较高，加班费也相对较高，公司的福利也相对较为丰厚。但是优厚福利待遇的背后，也暴露出一些问题：比如富士康员工的薪酬不低，但是工作压力和工作强度非常大，每天12小时工作，宿舍、食堂、工厂三点，员工的生活被标准化，有员工称在不上班的时候，“脑中一片空白”；也有员工反映“在宿舍住得很闷，一个宿舍的人几乎都不说话”。如果这些问题确实存在，富士康的人力资源管理体系出现的问题就可能是过多重视了物质薪酬管理，而忽略了员工心理薪酬建设。目前许多企业的人力资源管理体系关注物质重于员工的心理报酬，结果导致员工忠诚度、满意度仍然不高，严重的甚至跳槽。对富士康而言，员工则是用“跳楼”进行表决。
（3）薪酬制度与企业战略不匹配。如果富士康继续订单生存，无法获得自身品牌附加值，其商业模式必将失败。作为世界上最大的代工“帝国”，富士康只占有生产链条的制造环节，降低人力成本已成为其获取利润的最有效手段。全球遭遇金融危机时受到严重影响，相比之下具备自主品牌的比亚迪、格兰仕受影响较小。”刘步尘称，比亚迪和格兰仕都在一定程度上实现了自身价值链的拓展和延伸，只有单一代工模式的富士康，其利润只能依赖于降低成本，企业的发展差异就不可避免，“单一代工模式已是黄昏产业，国内劳动力不可能被无限榨，自主创新才是企业发展”，袁持平认为。
三、富士康薪酬制度建议
1．建立完善的科学的薪酬制度。第一，树立以人为本的薪酬管理理念；第二，富士康企业要争强薪酬管理理念；第三，富士康企业要不断的完善薪酬制度；第四，富士康企业要不断的完善薪酬体系；第五，富士康企业要建立完善的薪酬激励机制；第六，富士康企业要建立薪酬支付方式的透明化；
2.注重薪酬与绩效挂钩表现为绩点薪酬制。所谓绩点薪酬制是根据每位员工职务、管理幅限、特定岗位工作年限等因素,确定其薪点数,根据公司业绩确定基本薪酬率,两者相乘即为每位员工每月的货币薪酬。之所以实施绩点薪酬制度,是通过报酬机制,鼓励员工自觉掌握新的工作技能知识。表现为（1）业绩的考核要与回款率挂钩。要求业务技术人员不仅能够做项目，还要能够谈项目，并保证项目的回款。（2）要提倡全面薪酬的概念。除了现金收入之外，要强调企业的非现金收入，比如良好宽松的工作环境、和谐的企业文化等，不宜仅仅局限于现金薪酬。（3）薪酬制度的设计要客观明了，便于操作。过于复杂和过于简单的薪酬制度都会降低薪酬的激励作用。
3．重视薪酬的“长期激励”效应。长期激励的薪酬计划是指企业通过一些政策引导员工在较长的时期内自觉地关心企业利益,而不只是关心一时一事。在企业目前比较盛行的是员工股票选择计划,资本积累项,股票增值等。长期计划的实施对象主要有两大类:企业的高层管理人员和高新技术人才。
4．加强与员工沟通和宣传。富士康董事长郭台铭认识到由于企业过大、层级过多的隐忧，再加上富士康中低层管理者多为70后甚至60后而基层员工多为80后、90后的代际管理鸿沟的现状，提出了用“执行力加教导力，双刃齐舞”的方式来应对变化和危机，他表示企业提升“教导力”有师徒制、教练制、论调制三种武器，“投资人才教导，才是公司克服难关脱颖而出、创造长远价值的关键”，并要求富士康所有主管都要认真的贯彻与执行，并从中找出我们的不足”。
5．对管理者的建议。(1)避免薪资拖延发放，计算经常出错误；(2)薪酬水准要更近市场水准。富士康企业薪酬水准现状是低于市场水准，又没有相配合的较高福利、便利工作条件等，就很难留住高素质的员工，从而影响企业的经济效益和发展目标;(3)薪酬标准不公平，同工不能同酬，劳逸不均。(4)管理层薪酬与基层员工相当。（5）要适当给部门负责人一定的权限,可在项目正常提成中预留少部分作为部门奖励,由部门决定分配方案。